職場では公平が信頼を生む

不満を持った社員は定期的に変裝ストを起こします。

ストライキの中で彼らは彼らの仕事を維持するために必要な最低限の仕事量だけを完成します。

例えば、2015年初頭、ニューヨーク市の警察は逮捕量を最小限に抑え、市長のコメントに抗議しました。

同様に、契約交渉の結果に失望した教師は時間通りに學校に到著し、學校を離れるかもしれません。

だから、組織にとっては、社員の

彼らに最善の努力をさせることはとても重要です。

この公平感を駆動する原動力は何ですか？

エミリー?ビアンチ、ジョル?ブロナック、ケス?萬?徳恩?博斯、マティア?セーバー、ヘンリー?モーン、マロス?萬?デヨコ、デビッド?ド?クレマーによって書かれた2015年1月の「人格と社會心理學ジャーナル」に掲載された論文でこの問題を検討した。

彼らは前の研究で行った観察を出発點とする。

彼らは組織の中の人々が結果の公平と手続きの公平という二つの公平な影響を受けることを発見しました。

結果は公平に強調されているのは、すでに起こっていることが示す公平さです。

例えば、公平な昇給は、必ず昇給の幅がその人の評価に合致していると思われ、似たような評価を受けた人は、同じような昇給を得ています。

明らかに、結果が公平だけではなく、もっと有利であれば、もっといいです。

プログラム公平とは、意思決定の方式を定める公平さをいう。

昇給の決定が勝手に行われれば、公平なシステムとは思えない。

しかし、客観的で合理的なプログラムと考える人がいれば、彼らはプログラムが公平だと思っています。たとえ彼らが自分たちの給料を上げるべきだと思っていなくても。

この二つの公平は仕事に対する人々の感覚に影響を與える可能性があります。

この可能性を検討するために、イギリスのある航空會社の従業員によって構成されたサンプルを分析しました。

この研究の參加者は平均して4年間會社に勤めています。

參加者は次のような質問に答えられました。彼らはリーダーに対してどれほど信頼していますか？彼らが経験した結果（給料や勤務時間など）は公平だと思いますか？

最後に、彼らはまた彼らの組織に対する投入の程度を問われます。

人々が組織に対する全體的な信頼が低い時、彼らの投入も低いレベルです。彼らが公平な結果を経験していない限り、方策決定の手順も公平だと信じています。

人々が組織に対して

とても高い時、彼らの投入も高いレベルになります。彼らが不公平な結果を経験して、しかも決定の手順が不公平だと思っていない限り。

さまざまなアメリカ會社の労働者を手本にした第二の研究も似たようなパターンの結果を得た。

これはどういう意味ですか？

しかし、面白いことに、彼らは彼らのこの信頼が正しいことを証明する証拠を探しています。

したがって、彼らが公平な結果や公平な過程を感じたら、彼らの信頼は保証され、高いレベルの投入を維持すると考えられます。

彼らが大量の証拠を得たら、彼らの信頼が間違っていることを証明します。彼らは仕事に対する投入を減らします。

もし人々は仕事を始める時組織に対する信頼度が低いならば、彼らの會社に対する投入の程度もとても低いことができて、彼らが大量の証拠を得てこの仕事が実は公平だと表明しない限り、。

つまり、彼らは高い公平な結果と過程を必要として、彼らの不信感を克服します。

明らかに、人々は信頼と公平な信念を前に、人々にどう説明しますか？

の中で起きていることに大きな影響があります。

人々の仕事に対する観念を変えるには多くの証拠が必要である。

この観點に合致するもう一つの証拠は、このような結果パターンが最も強いのは、彼らの會社で働いている時間が長くない人たちであり、會社で働く時間が増えるにつれて、このような表現は弱まります。

つまり、人々は最初に組織に対する信頼度が、結果とプログラムの公正さに影響されます。

しかし、時間が経つと、組織に対する信頼度（高いにしても低いにしても）は、新しい情報によってどれだけ変わることはありません。

最終的には，これも先入観効果の良い例である。

人々は組織の誠実と信用に対する信念が彼らの証拠に対する解釈に影響します。

だから、組織のメンバーにとっては、できるだけ早く信頼を得るために努力することが大切です。

このように彼らの従業員は少し公平に反する現象を無視するかもしれません。

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