「一代靴王」百麗は密輸有化の道を歩む

以前の停止と各方面の推測を経て、今の「一代靴王」はついに私有化の道を歩み始めた。

世界服裝靴帽子網によると、このほど、百麗國際持株會社（以下「百麗國際」と略稱する）は公告を発表し、高瓵資資集団、鼎暉投資及び百麗國際執行役員からなる財団が、百麗國際に私有化を提案し、総買収価格は531億香港ドルであることを明らかにした。

正式な私有化に先立ち、百麗國際は公開市場での最後の年報を発表し、2017年2月28日現在、百麗グループの売上高は前年同期比2.2%増の417億7000萬元、純利益は24億3000萬元で、前年同期比18.1%減少した。

　　百麗國際のここ7年來の業績変化

この財報によると、百麗國際の靴類事業の業績は引き続き軟調で、収入、毛利、純利益は前年同期より明らかに減少した。

マクロ的な観點から見ると、電子商取引の衝撃や製品の革新の欠如など多くの要素が影響を及ぼしている中で、國內の靴業界、特に國産婦人靴の販売が地滑りに見舞われたのは紛れもない事実である。しかし、自身にとって、百麗國際の低価格私有化の背後には、一連のサプライチェーンの短板が屈折している。

　　多ブランド戦略による在庫高企業

女性が通り過ぎる場所には、百麗がいなければならない--これは百麗國際の當時の豪語であり、狂った拡張の描寫でもある。

2010-2012年の間、百麗國際の年間小売店はそれぞれ前年同期比2355、2983、2614店増加した。2016年11月30日現在、百麗國際には國內に20630の小売店があり、そのうち13145店が靴の専門店である。

クレイジーな走り屋の開店と同時に、百麗國際のブランドも急速に拡大しており、同名のフラッグシップブランドであるBelle（ベル）だけでなく、STACCATO、JOY&PEACE、Millie's、JipiJapa、美寶、Tata、天美意、森達、百思図、SKAP、15 MINS、map byBelle、FATOなど14の自社シューズブランドを展開し、Bata、Clarks、Hushを代理Puppies、Mephisto、Caterpillarなどの靴の國際ブランド、また、ナイキ、アディダス、プーマ、コンバース、ミズノ、モーゼ、SLYなどの國際スポーツアパレルブランドの中國事業も代行している。

多ブランドの優位性は差別化市場への參入にブランド保証を提供し、一方では百麗國際靴王の江湖地位を達成したが、他方では隠れた危険性も埋めたと言える。

実際、百麗國際の成功はチャネルの配當により得意であり、それ自體も消費者ブランドではなくチャネルブランドに似ている。

當初、百麗國際は消費アップグレード初期のリズムを踏み、その時國內消費者の購買力は急速に向上し、同時に個性化、多様化した消費に対してまだ十分に敏感ではなく、その全國に広がるルートの優位性は百麗ブランドと靴の王の地位を達成した。

しかし、これは百麗國際がチャネルブランドと消費者ブランドを混同し、消費者ブランドに過度に自信を持たせる原因にもなっている。

しかし、このような多ブランド背景における製品の位置づけはあまりはっきりしていない。同時に、このような多ブランド戦略もその在庫量の高い企業を招き、設計革新コストの倍増をもたらし、最後に百麗國際の「製品デザインの更新が遅い」ことが市場の共通認識となり、消費者の流出を招くに違いない。

また、百麗國際はその多ブランド戦略に過度に自信を持ち、多ブランド戦略を通じてすべての市場を占領しようとしたが、製品は大衆化しすぎて、最終的な結果はかえってハイエンドの顧客には見えず、ローエンドの顧客には買えず、ますます多くの個性化、カスタマイズ化の需要は言うまでもない。

　　「縦一本化」モデルのメリットとデメリット

女性の新しい変化を求める心理狀態を満たすために、百麗國際は小売業務の中で一貫して「大きくして全體を作る」戦略を堅持し、生産販売の上で採用したのは「縦方向一體化」モデルで、つまり製品のせっけい開発、生産、マーケティング、普及、流通、小売などの産業チェーン上の各段階はすべて會社が完成する。

優位性の面から見ると、このモデルは百麗國際が市場志向のサプライチェーン管理を実行するために基礎を提供し、會社がサプライチェーンの各主要な一環に対してタイムリーで直接的で効果的な制御を行うことを容易にし、製品の発売時間を短縮し、そして流通と小売環節の情報フィードバックに基づいて在庫數量の種類などを調整することができ、さらに非ベストセラー製品の生産を減らすことができる。

その中で最も主要な利點の1つは、生産ラインが市場の需要に応じて迅速に商品を補充することができ、それによって在庫回転率を高め、資金の占用を下げ、會社の流動性を高めることができることである。

しかし、「縦方向一體化」のビジネスモデルは、企業の業界への投資を高め、ビジネスリスクを高めるなど、百麗國際にも一定の限界をもたらしている。構造、技術、管理などの面で能力の不均衡が生じ、リスク抵抗能力が劣り、技術と製品の研究開発革新の幅と広さなどに不利である。

　　端末小売市場の悪化が続く

サプライチェーン活動において非常に重要な一環である小売端末について、百麗國際は非常に重視している。1995年から、百麗國際は小売ネットワークの発展を試み始めた。2002年から、百麗國際は小売ネットワーク資源の統合に力を入れ、直営小売端末の建設を大幅に拡大し始めた。2007年だけで、直営小売店は6143店に達した。

しかし、ここ數年、電子商取引の発展に伴い、インターネット経済は急速に臺頭しているが、百麗國際が頼りにしている百貨店ルートは老朽化しており、店舗の業績が低下したり閉鎖したりしている。

百麗國際が発表した2016/2017會計年度の利益警告によると、2017年2月28日現在、取締役會は百麗國際の純利益が前年同期比約15%-25%減少すると予想している。主に靴事業の不振が続いているため、靴事業に関連する名譽の一部とその他の無形資産が減損のため減損損失を計上する必要があるため、同時に、靴事業の収入、毛利及び純利益は前年同期より明らかに低下した。

　　百麗國際の長年の靴類店舗數の変化

しかし、純利益の下落と同時に発生したのは「閉店ラッシュ」だった。2015/2016年度によると、百麗國際靴類事業の小売店網は収縮狀態に入り、2016年2月29日現在、小売店網は366店から13762店の純減となった。2017年2月28日現在、百麗グループの靴事業の店舗數は再び13062店舗に減少し、店舗の純減少數は約700店舗となった。

　　「感電」への移行はしばしば失敗する

実際、各方面の衝撃に対応するために、百麗國際経営陣は何度も業務転換を表明したことがある。

百麗國際は2009年に電子商取引プラットフォーム「淘秀網」を設立したという。2011年に優買網が設立された。自ら電子商取引プラットフォームを設立したほか、百麗國際はアリババ、京東と協力し、オンライン業務を配置している。

他の國內の靴ブランドに比べて、百麗國際はインターネットへの進出が早い伝統的な企業である。しかし殘念なことに、実體産業によってスタートした百麗國際としては、その「感電」転換はかえって「左右の遭難」だった。一方、既存のケーブル下のチャネルを衝撃を受けないように維持する必要があります。一方、2匹のウサギが同時に捕まえることはほとんど不可能な任務であり、百麗國際內部の電子商取引と実體の衝突も公開の秘密である。

また、百麗國際の生産も時代の歩みについていけず、「インターネット+」の尾をつかみ、柔軟性のある製造を実現できず、工業化された流れ作業で、個性的なカスタマイズ製品を生産することができなかったことも、百麗國際が電子商取引の面で順調に構築できなかった重要な原因の一つとなっている。

　　私有化か新たな転換點か。

「一代靴王」として、百麗國際は研究開発、製造、販売などの全産業チェーンで大きな優位性を持っているが、今の売り場を見ると、その風景は昔のようではない。したがって、百麗國際にとって、私有化は必ずしも悪いことではなく、あるいはその新たな転換點であるとは限らない。

一方、私有化が順調に進めば、百麗國際の後続の転換動作に有利である。ある角度から言えば、退市後、百麗國際は良いことと悪いことをして、対外報告を必要としなくて、株主の制約と業績の圧力を受けなくて、それによって公衆株主に業績を開示する義務から離脫して、短期的な業績のリターンを追求する必要はありませんので、業務を大幅に削減することができて、スポーツアパレルにもより大きな投資をすることができます。

しかし一方で、私有化が順調に進んだ後も、百麗國際はこれらの面で実質的な進展を得ることができなければ、その未來は依然として憂慮されている。

しかし、いずれにしても、百麗國際の未來は未知數であり、成功する可能性があり、一本萬利であり、そのために完全に失敗する可能性もあるので、注目してみましょう。

もっと素晴らしい記事は、世界の服裝の靴帽子ネットに注目してください。