服業界の10大生死命題を解析します。

世界服靴ネットによると、総覧。

この四、五年來、都市市場の容量がどんどん拡大していますが、業績の表現は他の業界と比べて悪くないです。

なぜですか？2010年以前、

會社で一番焦っているのは二つのことです。

店と工場を見つけさえすれば、現金はもうもうと來ます。

今は、現物が集まってきたらいいです。うっかりして在庫になってしまいました。

在庫圧力、

衝撃、ブランドの位置づけと設計の矛盾など様々な発展戦略の難問が重なっている中で、従業員は突然十數年から數十年の間に蓄積した経験が全部通用しなくなったことを発見しました。

誰もが在庫に縛られています。電気商をどうやって作るか悩んでいます。加盟商の開発を継続するかどうかを迷っています。新ブランドの位置づけと投資、商品企畫と設計はどちらが軽いですか？目を向けるのも問題です。

しかし、業界に明るい色がないわけではないです。業績20%以上の伸びを維持している人がいます。シーズンの売り切れ率が90%以上に達した人がいます。高級ブランドのローエンドブランドは両手が堅い人もいます。神話の誕生は運だけですか？実は、これらのブランドは10の問題を明らかにしたいだけです。

これらの問題を見てみて、易しいと思いますか？

これは実は二つの問題です。チャンネルはどれぐらい重いですか？ラインの下で店を開くかそれとも未來の成長の駆動力ではないですか？行內のやり方は違っています。効果も一概に言えないようです。

ムジは中國に進出して12年から現在まで200近くの店を持っています。ずっと第二線都市を守っています。一度も三線都市に沈んだことがありません。

しばらく落ち込んでしまうと贅沢品のように見えますが、実はムジの単価は千円のSKUが多くないです。

このような堅持は低レベル市場の消費者のファッションセンスの違いに対する心配と拡張による管理問題の心配から來ています。

ほとんどの人が低価格な市場機會を強調している時、このようなやり方は深く考えさせられます。

もちろん、逆の道を歩むこともあります。全國の各級市場で広く店舗を展開する成功事例もあります。

中國に十數年進出した海外の大衆服ブランドはすでに三四線都市に店舗を展開しています。

このブランドの店の効果と効果のパフォーマンスは前のケースのブランドではありません。

このような広範な店舗の戦略は中國経済に対する自信、アパレル業界に対する自信、そして自分のブランドに対する自信から來ています。

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多くは資源を奪い取ることができますが、新しいブランドの違いは位置付けが本當に実行しにくいです。規模の発展はいつもボトルネックがあるようです。精は一心に努力することができます。

「第一ブランドをしっかり作って、精を出して、第二ブランドを再開します。」

単一ブランドの発展を堅持している國內の大衆婦人服はこれに対して深く信じています。

彼らはブランドさえよければ、ルートとサプライヤーは自発的にフォローすると考えています。

現在、このブランドの売上高は20億近くになりましたが、依然として二桁の成長を維持しています。

多ブランドの発展の道を選ぶ成功者は比較的多く見られます。

森馬グループの傘下には全部で4、5つのブランドしかないです。男裝、女裝、子供服をカバーしています。貴重なのはそれぞれの発展に規模があります。

サブブランドの多くのラクベルグループは多ブランドモデルの代表とも言える。グループの傘下には10余りのブランドがあり、なお拡大している。

多くの人が「無節操拡張ブランド」を手に汗をかきましたが、このブランドは五六年間で10倍の業績を上げたという回答があります。

服裝業界は他の消費品と違って、店は広告だけではなく、ブロック強制広告です。

つまり、毆らなくても、打たなければならないし、上手にしなければならない。

問題は來ました。店自體が広告である以上、伝統的な広告にお金を使いますか？

婦人服の業界はこれに対して普遍的な認識は広告をしないので、この省からのお金に至っては、新店をオープンして、ショーウインドーをして、裝飾をして、あるいはいっそのこと販売促進をすることに用いて、方法は一致しません。

もちろん、逆の道を歩むケースもあります。

ある國內の大衆婦人服ブランドは業績の伸びに失敗した時、広告をしようと試みました。オンラインからラインの下で、営業費用が倍に増えました。効果も予想よりいいです。

2013年秋以來の販売の伸びがめざましく、業界では珍しい。

男裝はまた別の考えです。

力覇男裝、海瀾の家、七匹狼などの國內の中高級男裝ブランドはよく中央テレビに現れます。

男性消費者は広告が必要です。男性のブランド忠誠度は女性より高いので、服裝自體に対するこだわりは低いです。一部の地域では、メンツの追求は依然として高い価値のある服を買う主な駆動要因です。

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製品モデルは簡単に言えば、バランスモデル數（幅）と注文量（深さ）の関係にほかならない。

ブランドの発展の上昇と下降の間に、企業は新しいタイプと新しいタイプの開発をより重視します。

企業は関連したメカニズムを構築し、即座にブランドの発展における動的バランスを調整しなければならない。

ある國內の高級婦人服ブランドは「少ない」成功の代表と言えます。

このブランドの店舗は大きく、製品のデザインはまばらで、「どれも選りすぐり」という高級感を作ることに力を入れています。

実際、このブランドは倍率が高く、プレミアムが高く、消費者の買い物體験の向上を重視しています。

少ないですが、サービスの話です。

比較的に言えば、多量が少ない方が、ファッションを追求する消費者を引き付ける方法かもしれません。

ある海外の大衆服ブランドは各大ファッションウィークとストリートスナップの達人の流れに続いています。

消費者は時々このブランドの品切れに文句を言いますが、実はこれが飢餓マーケティングの策略です。

しかし、このモードのキーは設計チーム、規模効果と物流の成熟度のサポートにあります。これらのサポートがなく、最終的に高いコストの在庫を學びます。

在庫リスクを引き起こしやすいのは多量の製品モデルがあります。

國內の大衆婦人服ブランドは三、四線市場に対する深さの浸透から利益を得て、多量のモデルを採用し、市場の反応速度を速め、國際ファストファッションブランドのリニューアル速度に近く、定価親民、倍率も高くなく、成績もいいです。

しかし、いったん業務の需要が減ると、在庫リスクが発生します。

今流行の「はやいファッション」に対して、ユニクロは「のろい基本」という方法を使って、少し多いモデルを採用しています。

一年の全體のSKUの數量は800しかないです。その中の大きな割合は基本的なタイプです。つまり、それらの消費グループが広く、消費者の買い戻し回數が多いタイプです。

このブランドは二年前から商品企畫をしっかりと行いました。前期の市場研究、消費者調査、商品企畫は更に業界內のきめ細かさとリードしています。

3-4年ごとに企業の研究開発チームは一連の主力概念の新製品を開発します。あるいは機能性や生地の面で突破します。

このようなスター商品は5年以上売れます。ブランドが流行に合わせて回る必要はありません。

製品のモデル以外に、このブランドの內部管理能力はとても強くて、企業文化も非常に獨特で、このモデルは今まで誰もコピーできない成功をもたらしました。

商品企畫とデザインは生まれつきの友達のようで、國內企業では特にそうです。

実際には、ある程度、デザイン開発や商品企畫の重さは、服ブランドのデザイン性や商品性の特徴によって異なります。

ある國內の中高級婦人服ブランドグループはブランドの主なデザイナーによって創建され、所有され、売上高は10億レベル以上に達しています。

外部投資者が資金と新たな経営理念をもたらし、商品企畫の重要性がますます際立っている。

今、出したリズム、スタイルの増減、スタイルの選択の最終的な決定及び注文などの肝心なノードは依然としてデザイナーによって主導されていますが、新しく設立された商品企畫チームは依然として直営とディーラーチームに福音を持ってきました。

もう一つの國內のハイエンド婦人服ブランドグループは、ほぼ成形していない商品企畫チームで、典型的なデザイン主導型である。

商品は陳列から構造まで、価格は完全にデザイナー出身の社長が自分のブランドと製品に対して熟知している把握によって決めます。商品企畫がない前提で、店の効果はどんどん増えています。

業界全體で商品企畫を重視するようになった今日は、別種です。

ある國內の大衆服ブランドの婦人服部の商品企畫チームは國內の同類企業の中で比較的にリードしている代表に屬します。

商品企畫と設計開発チームは、服のデザインを共同で確保し、ファッショントレンドとブランドの位置づけにも合うと考えています。

協力の過程で、商品企畫は理性的な市場ニーズ入力であり、設計開発は感性的な製品開発輸出である。

両者は互いに補完し合う。

この企業は先端に商品の主導で、設計チームを結び付けて、高効率で正確に流行を解釈して、ブランドを演繹して、最終的に短い數年で業界のトップになります。

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販売モデルの実質は誰が最終的に製品と市場を理解するために責任を負うべきですか？

さまざまな方法が異なる段階で異なる作用を生み、異なる問題を引き起こす。

配貨制の敷居が低く、管理しやすいですが、市場の反応周期が長すぎて積品や品薄が発生したため、批判が広がっています。注文制のパターンはもっと柔軟で、ディーラーは狀況によって調整できます。

注文モードの選択はアパレル業界の難しい問題です。

注文會モードは企業がチャネルの在庫を負擔する必要はなく、キャッシュフローが十分な場合に一番楽に見える金儲けモデルです。

しかし、服の時効性は非常に強く、數年來のファッションの流行は違っています。

注文の時點は往々にして上場周期より長いので、一旦市場の趨勢が変化したら、ディーラーは販売シーズンに消費者の需要を満たすのが難しいです。大量の當年在庫はまた來年の注文を制限して、ブランドの発展をさらに妨げています。

國內で最も一般的な販売モデルとして、注文は諸刃の剣と言えます。服裝業界の高利益と十分な現金の根本的な原因です。

ある國內の大衆メンズブランドは加盟モデルを主導していますが、「本社統一配送」のモデルを採用しています。

毎年の製品はシーズンの初めに、このブランドは店舗の販売データを収集して分析して予測して、そして商品を統一的に調合します。

したがって、このブランドは全體の棚卸に対する統括的な管理と配分を実現でき、単獨の店の陳列はブランドの統一イメージを展示することができ、しかも市場動向に対する迅速な応答に有利である。

しかし、在庫に関するリスクはこのブランドの本社が負擔するので、ブランドに対しては商品分析、市場動向のコントロールなどの面でより高い要求を出しました。

商品企畫、シーズン中の調合、端末小売などの面で能力が足りないため、本社と店舗間の情報が非対稱になり、このようなモードでブランド作りの道を展開したいですが、數年連続の高在庫を代価にせざるを得ませんでした。

ある海外の大衆服ブランドは単店注文を実施しています。その実質は商品を理解する責任を店長に置いています。つまり、店の店長が消費者のニーズと市場の変化によって直接本社に注文します。

主な根拠は正式にこのブランドの販売総監督が言ったのです。「店舗の店長はお客様のニーズ変動をよりよく認識し、一致させることができます。サプライチェーンの市場進出、迅速な反応アップを推進するのに役立ちます。」

このモードは店舗の店長の総合能力に対して高い要求を出して、この一線の人員の平均的な年の流失率は50%以上の業界で、どのように最前線の人員を募集して、育成して、殘しますも一つの學問です。

三、五十臺のミシンがあれば、工場になります。胸を張って保証します。「お宅の製品をよく知っていますので、きっと10日間で仕上げます。

コストとスピードと品質のバランスを知りたいなら、サプライヤーにとっても選びにくいです。

Zaraは「速い」と強調しています。

業界ではデザイン開発から製品の発売まで半年ぐらいかかりますが、このブランドはデザインから新しい流れまで二週間で完成できます。

このような「速さ」を実現するために、このブランドはサプライチェーンの各環節で速度を重視しており、品質とコスト面で大きな犠牲を払っています。

コストの犠牲は主に航空便に反映され、品質の犠牲は主に品質検査に反映されます。

しかし、このブランドは依然として名聲が世界中にあり、消費者もこのような平価では品質とデザインの両方が買えないことを理解しています。

品質面ではよく非難されますが、品質を求めずにデザインを追求するのは本來このブランドの位置づけです。

ユニクロはコストと品質を兼ね備え、スピードを犠牲にしている。

コスト面では、「少量多」の品類戦略及び簡単なデザイン要求を通じて、規模効果によってサプライヤーとの交渉の過程で優勢を獲得します。一方、サプライヤーのプロセス、プロセス、設備の改善に対して、サプライヤーの生産過程における浪費を低減することを強調します。

品質については、まず外部のファブリックサプライヤーと協力して研究開発し、生地の品質と機能を絶えずアップグレードし、源流から製品の品質をコントロールし、コア競爭力とブランドの視認性を備えたコアファブリックを次第に構築します。その次に設計開発段階で、サプライヤーに詳細かつ具體的なパラメーター化資料を提供します。そして、生産過程で、各分野の専門人材を招いてサプライヤーの技術と品質を現場指導と管理します。

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このように操作して、このブランドは季節の新開発制品の生產に対して全然速くないです。注文したら90日で納品できます。

また典型的な取捨選択テーマですが、その派生話題はそんなに簡単ではありません。

重資産モデルを選ぶなら、必ず自社工場を建設するということですか？投資はもっと人気のある道かもしれません。

もし軽資産モデルを選択したら、サプライヤーの集中度はどうやって把握できますか？

國內のあるハイエンド婦人服ブランドは工場が約70%の生産任務を擔當しています。主に品質要求が高く、ブランド特性のある製品を生産しています。

自社の工場を持ち、一方では生産計畫の実行過程での協同性を向上させ、突発変動の注文に対して快速に調整することができます。一方で、このブランドのメーカーは一部の自社工場をモデルにして、専門的なフレキシブル生産ラインを構築し、快速に季節中の追単需要に応じることができます。

しかし、同時に自社工場の稼働は大量の期首投資と中間運営維持費用をもたらし、會社の資産流動性に圧力をかける。

ザラは高度に集中し、統合されたサプライヤーの階段を持っている。

全世界の収入の70%の注文は100社ぐらいのサプライヤーが貢獻します。

このブランドの商も自分の製品の需要に合うサプライヤー管理システムを形成しています。サプライヤーはこのブランドの商と協力することによって大きくなりました。

美しい戦略がいくつかの隠れたリスクをもたらすように見える：どのようにサプライヤーがお店でお客様を欺くことができないことを確保しますか？どうやってコアサプライヤーが外部に流出しないように確保しますか？このようなモデルの長期的な安定を維持するために、売買関係はすでに簡単な需給関係を突破しました。

現在のビジネス界の「適者生存、唯利是図」という大きな環境の下で、このような関係を築くのは簡単ではない。

これと違って、國內のある大衆服ブランドは多様で、迅速な反応に対して要求が高いので、サプライヤーは分散し、半分近くのサプライヤーは規模が小さいので、このブランドに注文書の配分においてより多くの選択性と主導的地位を與えます。

小さいサプライヤーは計畫の柔軟性において、快速な注文の実行にも対応できます。

まとめて言うと、集中サプライヤーはコストが低く、品質が安定しているために、サプライヤーを分散させるほうが速度の優勢をもたらし、卵をいくつかのかごに入れるリスクを回避します。

これは一番論爭的な話題です。

2010年から今まで、ほとんどのアパレル企業は電気商を大いに発展させるべきかどうかを絶えず聞いています。

後の問題はオンライン販売ルートの統一にほかならない。

一般的に言えば、中高級ブランドは電気商法の選択に対して比較的に容易であり、即ち電気商家は多く在庫ルートを點検しているが、大衆ブランドの選択はそれほど明らかではない。

國內のある大衆メンズのブランドは業界の中で比較的に早く感電したので、完備したエレクトビジネスの事業部を創立して、商品グループから販売ルートまですべて獨立したチームがあります。

會社は電気屋に対してもお客様に対して注文制を実行して、電気商の戦略的地位を確保しました。

同時に、オンライン販売権を開放し、オンラインでの専用供與金を開発することによって、オンラインラインの下でのルート衝突の問題を部分的に解決しました。

これを利用して、10年前の純下水道から今日の戦略的な重點に発展し、経営方式は代行から自主運営に転換し、業績もゼロから今日の5億を超え、業界の中で電気メーカーの回答の點數が高いと言えます。

國內のある大衆の婦人服のブランドはとても慎重で、最近やっと貓に駐在して、しかも規模を制御します。

電気商の位置付け問題のために、このブランドは消費者調査を行った。

その結果、消費者は依然として服を著てみる必要があると考えており、たとえ大衆が安い服でも、「ネット上の寫真は全部きれいだが、手に入るのは全くそういうことではない」という意見が多くの消費者に認められた。

意図的に業務の重心をオンラインに移すのは消費者の行動に合わないということです。

オンラインの新型の割引をしたくない以上、価格の上でラインと衝突したくないです。電気商を慎重に発展させ、業界の更なる変化を待っています。保守的ですが、著実に発展する方法を確保することができます。

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これは業界內でまだ成功事例がない新しい命題です。

ビッグデータが人々の新たな興奮點となり、ファッション産業の人々も好奇心を持ち始めました。ビッグデータ時代の服裝會社は一體何を意味していますか？未來はどのような予想外の変革がありますか？

大きなデータ波が強調する重要な観點はデータ解析である。

多くの消費財業界と同じように、アパレル業界には大量のデータと情報が存在していますが、これらのデータと情報の背後にある動機は感性的です。

合理的なデータでも、ファッションという感性的な業界にどれほどの助けがあるのか、多くの企業はまだ答えがない。

私たちは三つの問題をはっきりさせたいなら、大きなデータの基本を把握したほうがいいと思います。第一に、どんなデータが必要ですか？盲目的に収集しないでください。情報の冗長性を引き起こして、間に合わない狀況になります。

第二に、どのようにデータを取得しますか？これは多くの服裝會社がERPプラットフォームを使って必要なデータを収集するためではなく、當然に容易になります。

データのアナリストは、多くのデータの正確性がよくないことを発見します。

明らかな例としては、多くの企業が製品の主データの不規範、データの出入り口徑の不一致、或いはデータのアップロードシステムの遅延などの問題があります。

これらの問題はデータ分析の精度とタイムリーさだけに影響を與え、事実判斷に大きな影響を與える可能性があります。

そのため、服裝企業の基本データを整理するのが普通より切実になりました。

しかし、データを整理するのは一蹴ではなくて、服裝企業の関連部門は絶えず実踐の過程の中でフィードバックして、データの口徑を改善することができて、絶えず整頓して、規範を確立して是正する過程の中で、1歩1歩企業內部の分析の判斷に便利な信頼できるデータベースを蓄積します。

第三に、どのようにデータを処理しますか？多くの企業はデータを欠けていません。これらのデータはどうやって使うべきか分かりません。

多くの企業が正確に毎日の毎時の人の流れのデータを手に入れた後で、これらのデータは一體どう使うべきですか？

すべてのデータ分析は課題サービスであり、課題は企業の異なる時期の多様な要求に柔軟に対応するべきである。

一連のデッドボードのデータ分析テンプレートは思考の喪失のみを反映することができます。

経済環境とアパレル業界の趨勢は日増しに変化しています。以上の10の難題は最近のアパレル業界のキーポイントだけかもしれません。新しい狀況が到來するにつれて、必ず新しい問題が発生します。

萬能なデータ処理テンプレートがないように、これらの問題には標準的な答えがないが、企業にとっては答えが必要である。

甲の蜜糖というのは、乙のヒ素です。ただ、蜜糖とヒ素をどうやって見分けるか知っていますか？

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。