新小売という「新」はいったいどこにあるのだろうか。

　　“新規小売」は間違いなく今年度の小売業で最も人気のある言葉です！

世界アパレル靴帽子網によると、新小売といえば、多くのブランドが目に浮かぶ。例えば、箱馬鮮生、ユニクロ、セブンイレブン、ディカノンなどがあります。では、新小売とは何でしょうか。伝統的な小売と比べて、この「新」はいったいどこにあるのだろうか。

「新小売」の定義について、百度百科を調べると、新小売、つまり企業はインターネットを頼りにして、ビッグデータ、人工知能などの先進技術手段を運用することによって、商品の生産、流通、販売過程をアップグレードし、業態構造と生態圏を再構築し、オンラインサービス、オフライン體験と現代物流を深く融合させた小売の新しいモデル。

筆者は、「新小売」は本質的に偽の命題だと考えている。今日の「新」は必ず明日の「舊」であり、新舊を定義するのは難しいからだ。でも、今日の時點で立ってみれば小売業出現した変革は、百度百科の冗長な定義を抜きにして、今日の小売業の変革を2つの言葉で正確に定義することができます。

　　新規小売＝全チャネル＋スマートサプライチェーン

最初のキーワード「全ルート」は分かりやすい、つまり、オンライン+オフライン、オンライン上のプラットフォーム電子商取引、垂直電子商取引、ソーシャルサイト、オンライン下の直営店、加盟店、共同店を含む。いわゆる「全ルート販売」は、オンラインとオフラインを通じて、多層的、多次元的、多角的に顧客に接觸し、一體化した製品とサービスを提供し、良好な顧客體験を得ることができるようにする。この點については、業界では一般的に認められているので、これ以上は言及しない。

新小売の2つ目のキーワードについて、業界で一般的に提案されているのは「スマート物流」で、この點は筆者は正確ではないと思う。スマート物流だけで「新小売」を支えることは、「新小売」の提唱者であるアリババ、京東、小米などのインターネット企業の慣性的な考え方であり、流通と消費の一環としてこの小売業の変革を見ることである。しかし、上流の原材料調達と製品生産段階のサプライチェーンを無視し、分斷されたサプライチェーン斷片である。

過去にオンラインとオフラインを切り離して運営してきたように、これも誤解です。もし私たちが考え方を変えて、ブランド企業の視點に立ってみると、彼らは「新しい小売」の変革に直面する際に、どのようにしてソースから消費者までの完全なサプライチェーンを構築するかを考える必要があります。

そのため、筆者は、「新小売」の変革を支えるのは、単存の「スマート物流」ではなく、「スマートサプライチェーン」であるべきだと考えている。つまり、「可視化、感知、調節可能」の能力を備えたエンド?ツー?エンドの協同サプライチェーンシステムである。

協同を強調することには重要な意味がある！従來の小売から、電子商取引まで、O 2 O（オンラインからオフラインまで）まで、そして全チャネル、そして今日の新しい小売まで。これは分散から統合、開環から閉環へのグラデーションプロセスであり、その核心は全面的な協同を実現することである。縦方向は「オンラインとオフライン」の販売協同であり、橫方向は「サプライチェーン」の三流協同であり、原材料の調達から中間品と完成品の製造まで、最終的に販売ネットワークを介して最終顧客の手に屆く順方向と逆方向のサプライチェーン端から端までを含む三流協同である。

「新小売」概念の提案により、「物流」またはより正確には「サプライチェーン」がかつてない高さに置かれ、その重要性が広く認められている。これはサプライチェーン管理に攜わるすべての専門家にとって、心を奮い立たせる良いことです！

最も良い例は箱馬鮮生の創始者侯毅で、彼はかつて京東の物流監督だったが、今では資本市場で最もホットな「新小売ブランド」の代弁者になった。お客様のニーズを知り、小売の道に精通し、サプライチェーンの運営にも精通している次世代の起業家こそ、「新小売」の潮流となっている。

新小売の本質は転覆ではなく、融合だ！従來の小売が注目していた「人、品、場」、すなわち「顧客、品目、シーン」を中心に、先進的なインターネットとデータツールを用いて、オンラインとオフラインの顧客のニーズを正確に掘り起こし、位置づけ、さらには誘導し、効率的なサプライチェーンを通じてこれらのニーズを満たす。これが新小売です！

　　実際、「新小売」を駆動するのは新技術だけでなく、消費の個性化だ。

「新小売」の推進の下で、伝統的な生産方式も転換し、過去に大量購入、大量生産、大量輸送の方式は足取りが重く、柔軟性に欠けているように見えたが、多品種小ロットの購入、生産、輸送モードはすでに主流になりつつある。このようなモデルの駆動の下で、多くのブランド企業はそのサプライチェーン運営モデルを調整せざるを得ない。例えば、プッシュプルモードを採用して製品在庫を低減し、カスタマイズ生産を推進して個性的な需要を満たし、メーカーが店舗に直接供給する方式を採用して中間段階を減らすなど。

個性化によって駆動される「新小売」は、従來の販売モデルを変更するとともに、サプライチェーンモデルのアップグレード再構築を駆動している。これは逆強制的なアップグレードであり、サプライチェーンの経路に沿って、下流の消費端、物流端、さらに生産端、最後に購入端までの漸進的なアップグレードである。

靴業界を例にとると、中國は世界最大の靴製造國であるが、靴業界のサプライチェーン管理レベルは依然として遅れており、多くの有名な靴企業は完全なエンドツーエンドのITシステムソリューションさえ持っておらず、多くの仕事は手動レポートに依存しており、効率は非常に低い。

小売変革の駆動の下で、靴企業はここ數年、販売端のPOSシステム配置を完了し、顧客管理端には宿場クリプトンテクノロジーのようなファンや會員のマーケティングを中心とした「モバイルインターネットCRMプラットフォーム」が出現し、物流端にもoTMSのような「サードパーティ物流サービスプラットフォーム」が出現し、また、楽商雲集のような「全チャネルサプライチェーン管理プラットフォーム」もあり、販売物流側のサプライチェーン統合に集中している。

しかし、殘念なことに、生産計畫の端にはまだ成熟した商用ITシステムやプラットフォームが現れていない。これは靴類生産計畫の特殊性と複雑性と関係があり、このような逆迫害的なサプライチェーンのアップグレードパスとも関係がある。そのため、時間がかからないうちに、この部分に対するソリューションが続々と登場することが予想されます。生産計畫の効率向上は、上流原材料サプライチェーンのグレードアップ変革をさらに牽引するだろう。

「新小売」はこの変革を推進する重要な駆動力の一つに違いない。しかし、サプライチェーンが「新小売」を成し遂げたのか、それとも「新小売」がサプライチェーンを成し遂げたのか、私たちは探究することができず、深く追求する必要もありません。それらは互いに「エネルギーを與える」、相互依存しており、もともと完全な生態系です。

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