ユニクロの社員がそんなに責任感を持っているのは何ですか。

どうして他の人の家の従業員はみな仕事の効率がいいのですか。なぜ他人の家の従業員はそんなに人を安心させるのか。なぜ他人の家の従業員がそんなに責任感を持っているのか。世界服裝靴帽子ネットによると、日本ファッションはやいに服を著せるブランドユニクロああ、私たちの口の中の他人の家の企業で、その従業員は私たちの口の中の他人の家の従業員です。では、それはどのようにして実現されたのでしょうか。研究を経て、私たちは以下の點にまとめた。

　　一、目標を共有し、責任を人に

1、目標を繰り返し伝えてこそ、目標を共有することができる

仕事はすべてチームワークで完成した。チームメンバーが力を合わせてこそ成果を上げることができる。

そのため、チームにとって最初にしなければならないのは、自分のチームがどのような成果を目標にしているのかをすべてのメンバーに理解させることです。

この點が明確でなければ、チームメンバーは自分が何のために働いているのか分からず、仕事は機械の操作になり、また、目標を達成しているのか、自分がそれをして會社に貢獻しているのかどうかも分からない。

そんな狀態でメンバーがバリバリ仕事に來るわけがない。

似たようなことはスポーツ界でよく見られますが、あるスポーツチームは「彼らの心は散っている」と感じさせ、試合中は選手一人一人が自分のために行動し、怠惰で、全身全霊を傾けている感じが全くありません。

このようなチームは當然相手に勝てない。そして、負けても誰もくよくよせず、誰かのせいにして白狀してもいい。

実は経営も同じです。一致した目標がなければ、會社はこのスポーツチームと同じようになるだろう。

そのため、リーダーはチームを構築するために、チームの共通の目標を明確にし、メンバー一人一人と共有するように努力しなければなりません。

目標共有に誤解を持っている人もいます。彼らは年度の始まりや事業が始まったばかりのときに目標を伝えてから壁に貼り付けて、二度と相手にしません。機械的に目標を読んだだけで、自分の言葉にはならず、本當に理解できなかった人もいます。

殘念ながら、これではすべてのメンバーの目標を一致させることはできません。一度聞いただけで本當に理解できる人はいません。もちろん、その瞬間に彼は自分が確かに分かったと思っていたかもしれないが、忙しい日常の仕事に陥ると忘れてしまう。

そのため、目標を共有するには、メンバー全員がチームの共通目標を理解できるようになるまで、こまめに何度もメンバーに伝える必要があります。

チームメンバーが自分の言葉で他の人に情熱的にこの目標を説明したり、自発的に目標を達成するために行動したりすることができるようになったら、私たちは「みんなは目標を本當に理解している」と言うことができます。

この程度にしてこそ、目標共有が実現できる。それをするには、指導者の繰り返しの伝達に頼るしかなく、他に近道はない。

　　ゼネラル?エレクトリックのジャック?ウェルチ元CEOは、次のように述べています。

一日の中で、私は何度も會社の目標を強調して、時には自分でもうんざりするほど言います。

「管理の巨匠」と呼ばれるジャック?ウェルチは、チームメンバーが目標を共有できるように努力している。経営者を目指す人にとっては、もちろん彼よりも何倍も何十倍もの努力が必要です。

ウェルチ氏は引退までこのやり方を続けてきたからこそ、「マネジメントマスター」という稱號を勝ち取ったと言える。

　　2、責任は個人に明確にしなければならない

目標が一致すればいいというものではありません。チーム作戦の基礎は、メンバー一人一人がそれぞれの責任を負うことだ。

この點については、やはりスポーツ競技で説明した方が理解しやすいかもしれません。

例えば、野球の二塁手はいつもエラーをしたり、投手はストライクを出せず、いつも四球を投げたりします。もし自分の分業ができなければ、勝つことを期待してはいけない。他の選手もあなたと一緒に戦うのを嫌がっています。

各メンバーは自分の責任を負わなければならない。これはチーム戦を行うための基礎です。

そのため、メンバー一人一人が強い責任意識を持って始めなければならず、どの仕事が自分の責任なのかを明らかにしなければならない。

責任意識の形成、最も重要なのは「この仕事は誰の責任か」を明確にすることです。

責任を明確にする、いわゆる「一人一責」です。

チームが責任を負う方法は望ましくない。チームで一つの仕事をするにしても、「責任の主體は誰か」を明確にしなければならない。個人に責任を明確にしないで、最後の結果は誰も責任を負わない體制です。

責任を個人に明確にしてこそ、真に責任を負うことができる。

人は皆そうですが、何人、何十人も一緒にやっていれば、誰も自分の責任だとは思いません。全體責任、チーム責任、聞こえはいいが、結果的に強い責任感を持って仕事をする人はいない。

責任がなければ成果は出ないと言える。

　　3。どう働くかを考えさせることが、責任感の根源

どのようにしてメンバーに責任意識を持って仕事をさせることができるのでしょうか。

方法は、自分で考えさせて自分で手を打たせることが大切です。

他の人が命令を下したら、他の人の命令に従ってやる。上に仕事を配置したら、上の配置に従って完成します。このような仕事を、本當に自分の仕事と思っている人はいません。

世の中には、他人の仕事を喜んでやる人はいない。彼は自分の仕事だと思っていない限り、まじめでも責任感も生まれない。本當に自分の仕事をすることは、人々が積極的に仕事をする原動力です。

原動力があれば、人は自然に努力し、高い基準で完成する決心をする。

しかし、人や組織の本質を知らないと、管理の誤りに陥ってしまう。管理をより良くするためには、どの仕事をするべきかはすべて上から指示され、さらに仕事のやり方も上から決定されなければならない。

この方法は一見効率が高いように見えますが、実は従業員の仕事への情熱を引き出すことができないので、従業員もより効率的な仕事の方法を求めたくないので、かえって効率が悪くなります。

責任感がなければ、より高い目標を追求することもありません。最終的には、効率的な産出はありません。

だから、私に自由に考えさせて、できるだけ彼に権力を下放して、結果はもっと良くなることができます。そうすれば彼は仕事を自分の仕事としてやり、責任を追及するのにも便利だからだ。

彼は自分の仕事だと思っていて、仕事に対して強い責任感を持っているので、問題があって責任を追及されても、負けず嫌いの勢いを持って、何とかして救済して、そしてたゆまず努力して、最終的に上司に一目置かれる成績を得ることができます。

リーダーがメンバーに本當に責任感を持たせたいなら、このような方法で仕事を任せるべきだ。

目標が一致した後に起こりやすい問題は、権力を手放さず、責任も問わないことだ。あるいは責任追及ばかりして、権力を手放さない。

このような中途半端な方法では、目標を達成するために努力するチームを作ることはできません。ぜひ覚えておいてください。

　　二、仕事を任せて評価する

1、人は仕事を自分のことと思ってこそ、努力する

良い會社は、すべての従業員が自分のこととして仕事をしている會社です。悪い會社は、すべての社員が他人のこととして仕事をしている會社です。

良い會社になるためには、リーダーはチームメンバー自身に仕事を考えさせなければならない。そして、仕事ではできるだけメンバーの意見を聞くことも大切です。

メンバーの考えが根本的に間違っているのであれば、もちろん受け入れることはできません。その時はそれが間違っていることをはっきり言わなければならない。

しかし、メンバーの考えが間違っていなければ、正しい考え方であり、メンバーの案も実行可能であり、リーダーの案も実行可能である。

この場合、指導者の案が少しでも良いなら、メンバーに自分の案でやらせるべきだ。

リーダーがいつも「このことはこうしなければならない」、あるいは「私の案はあなたより良い」という考えを持って、メンバーにすべてあなたの考え通りにするように要求するだけでは、メンバーの仕事への意欲が低下します。

「仕事の成果＝能力×やる気」。どんなに能力が高くても、アイデアが素晴らしくても、実行する人がやる気がなければ、良い仕事の成績を上げることはできません。

自分の考えに沿って自由に発揮することができて、自分で仕事のすべての部分を処理することができて、自分で企畫することができて、自分で完成することができます。人はこのような狀況でこそ自己実現と自己成長を得ることができる。このような働き方が一番楽しいです。

最後は失敗するかもしれない。しかし指導者の考えでやっても成功するとは限らないので、失敗する確率は実は増えていない。

そして、メンバーが仕事を自分のことのようにしていれば、失敗しても失敗から教訓を得て、失敗を自分の貴重な財産に変えることができます。これにより、メンバーは失敗から成長することができます。

しかし、メンバーが仕事を他人事のようにしていると、失敗したときに「私は指示通りにやった」と言い訳にしてしまうことがあります。このような失敗談はメンバーを沈めさせるだけだ。

失敗については、メンバーが早く失敗に直面し、將來致命的な失敗をしないように多くのことを學ぶことができるように、小さな挫折を経験することができます。これは実はメンバー思いの人材育成方法です。

また、リーダーはメンバーに「失敗してもいいから、私がいるから安心して大膽にやりなさい」と勵まし、メンバーにやらせ続けなければならない。

　　2、メンバーに過度な指揮をとらない

いったんメンバーに仕事を任せたら、目をつぶる勇気を持って。つまり、忍耐を心得なければならない。

途中で言いたいことがたくさんあるかもしれませんが、部下に「自分の考えややり方で、ある月某日までにこの仕事を終わらせてください」と言った以上、指導者は我慢して、最後までメンバーを手放さなければなりません。

もちろん、松下幸之助さんが言ったように、「手放すわけにはいかないし、完全に手放すわけにもいかない」。

つまり、手放すことイコール羊を放すことではなく、手放せなくなったら放っておくことではなく、常に注目して、必要に応じてメンバーの報告を聞く必要があるということです。メンバーのやり方が私たちの根本的な目標や基準から逸脫していることが分かったら、アドバイスや指導の方法で彼を修正しなければならない。

しかし、メンバーのやり方が根本から逸脫していなければ、彼に対して細かな干渉をする必要はないということは非常に重要である。

この問題を理解していなければ、手を放した後、メンバーの仕事に手を振ったり、そうさせたり、そうさせたりするのは避けられない。このような過度な指揮は、メンバーの仕事への意欲を失わせる。

干渉しすぎると、優秀なメンバーほど離れてしまいます。

「手放す」ことも大切ですが、「手放す方法」も同様に重要です。

　　3、手放す前に、目標ビジョンを共有しなければならない

ここでは、手放す際の注意點についてもお話しします。

手を放す前に、リーダーはメンバーと何度もコミュニケーションをとり、メンバーがどのような目標を達成し、どの基準を実行したいのかをメンバーにはっきりさせる必要があります。

指導者はこの點をしっかり覚えなければならない。メンバーがリーダーに求めている目標や基準が分からない場合は、合意に達するまでコミュニケーションを続けなければなりません。さもないとメンバーにやらせてはいけない。

もちろん私たちが先に述べたように、手を放した後も同様に確認しなければなりません。

目標や基準から逸脫していると、メンバー本人は努力しているにもかかわらず、指導者が望む成果を得ることは難しい。これは雙方にとって不幸なことだ。

注意しなければならないのは、リーダーの話を聞いているように見えるメンバーもいるが、実際には聞いていない、リーダーの要求を理解しているようだが、実際には理解していない。

リーダーとして敏感でなければならない。理解できないふりをしている人がいると感じたら、理解して理解できるまで説明を繰り返さなければならない。妥協してはいけないことに少しも譲歩してはいけない。

思い切って部下にやらせたいなら、その辺は曖昧にしてはいけない。あなたは自分が仕事をはっきり説明したと思っています。彼はあなたが彼に何をさせたいのかを理解していますが、彼は本當に理解しているとは限らないので、最終的な成果にはずれが出てきます。これにより、雙方の信頼関係に亀裂が入る可能性もある。

　　4、手放した後、評価を正確に伝えなければならない

最後に、指導者は手を放してメンバーにやらせた後、メンバーの仕事を評価しなければならず、それでやっと自分の「手を放す」に終止符を打った。

自分が依頼した仕事は、メンバーがうまくいっているか悪いか、リーダーが真剣に評価し、日常的にコミュニケーションをとるときや適切なタイミングで自分の評価結果をメンバーに伝えることが重要です。

メンバーが良い成績を収めたときは、「よくやった！」と褒めることを忘れずに、メンバーが間違っていることに気づいたら、それが間違っていたり、足りなかったりしていることを伝えましょう。

そうでなければ、自分が足りなかったり、間違っていたり、失敗していたりしていることに気づかず、いつも成功していると思っている人が多いのではないでしょうか。

思い切ってメンバーにやらせたのに、真剣に評価しなければ、メンバーの仕事のレベルが上がるはずがない。

もちろん、メンバーが成果を上げたときに、ほめてもらえるとやる気が高まり、次はもっと頑張るに違いありません。思い切ってメンバーにやらせ、真剣に評価することが、人を成長させる大きな要素です。

逆に、最悪の場合、指導者としてはっきりと評価できない。このやり方はメンバーを成長させるだけでなく、リーダーが自分のことを気にしていないと感じさせることもできます。これにより、メンバーはいい加減に仕事に対処し始め、指導者から遠ざかります。手放しただけでは済まされない、真剣に評価しなければならない。ここまでやれば、「手放す」仕事はやっと完成した。

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