柳井正：ファッションは消費者に驚きを與えますが、より重要なのはコア競爭力です。

柳井正は、ユニクロは本質的には技術會社であり、そのライバルはアップルであって、Gapではないと述べています。

全世界の小売業が閉店の危機に直面している中で、ユニクロは逆の勢いで事実上、ラインを統合するために下線を敷いています。

元ユニクログローバルVMD総監の內田文雄氏は、ユニクロはオフラインの下で単獨で商品を受け取りたいという戦略に言及している。

內田文雄氏は日本では、消費者が晝に配達した衣類を近くの24時間に預けてコンビニを営業することができると指摘したが、中國では通用しない。

そのため、中國市場では、実體店の拡張はエレクトビジネスと並行して行われます。ユニクロの店舗のカバー率が高く、消費者が商品を受け取る時にサイズが合わない場合は、その場で返品できます。

このような自営エレクトビジネスの閉ループを打開しようとする戦略は、ブランドのチャネル制御を保証するだけでなく、専門物流サービス會社に及ばない問題も回避した。

ユニクロは地元の電気商との提攜を試みていないわけではありません。2015年ブランドは京東旗艦店を3ヶ月間準備すると発表しました。京東はユニクロのために1萬平方メートルの専用倉庫を開設しました。そして京東上で初めて倉庫と「當日達」サービスを享受する國際服ブランドになりました。

しかし、ユニクロは最終的には京東からの撤退を検討し、改善する必要があります。

ファーストリテイリンググループのOkazak最高財務責任者は、現在のグループはArike配送プロジェクトを開始しており、中國とアメリカに新しい配送センターを設立することによって、近いうちに當日または翌日に到著することができると述べています。

ユニクロのデジタル化の第二段階は、個人化を実現するために人工知能に徐々にアクセスすることである。

現在、ユニクロは半カスタムサービスを通じてこの分野を試しています。去年9月から日本の消費者は半製品の服を店內で選び、好みに応じて服のサイズ、色を選びます。

あるアナリストは、カスタマイズサービスは最低コストで製品の多様性を拡張する可能性があると考えています。

ユニクロは基礎モデルを販売することを主として、機能性への投入によって、製品のファッション度が他のファストファッションブランドに比べて低くなりましたが、今の消費者はユニクロの「設計」を通じて製品の個性化付加価値を増加しました。

しかし、ユニクロにとって、より重要なのは、消費者の身體データを個人化の推薦とCMR（顧客管理関係）の根拠として保持することです。

このサービスは現在Appとシームレスに接続されており、消費者は攜帯電話で完成するという。ユニクロはこのサービスを世界に広めると発表した。

內田文雄によると、APPの背後にはサプライチェーンの可視化による「UNIQLO IQ」の人工知能ツールがある。

消費者はカスタマイズを完成して、情報はユニクロ本社にフィードバックされてから商品を受け取る情報を得て、これは生産、販売、配送の全體のサプライチェーンの消費者から攜帯畫面で進捗度が見られます。

実際には、デジタル化への強力な投資はユニクロが一貫して堅持している重い実用性の理念と切り離せない。

柳井は昨年末に開催された「服適人生蕓術と科學展示會」で、未來の服裝機能はファッションよりも重要であると強調しています。ファッションの傾向は時間とともに変化すると思いますが、実際に必要な機能性の製品を提供することで、トレンドがどう変わってもユニクロは直面できます。

これは、近年のユニクロの連名プロモーションシリーズのやり方とは違って、ファッションビジネスの速報によると、その最新のパートナーはすでに贅沢ブランドに関連し始めており、Bottega VenetaクリエイティブディレクターのTomas Maierから発売された休暇シリーズは今夏にブランド公式サイトと店舗で同時に発売される予定です。

一方、ユニクロは、エルメスオリジナルディレクターのクリストファー?リーマーと長期的な提攜関係を結び、「UNIQLO U」シリーズを定期的に発売しています。

しかし、このような間欠的な提攜はブランドのファッション度が質的に向上するという意味ではありません。

デザイナーの連名モデルを創始したスウェーデンのファストファッションブランドH&Mを例にとって、最新のEdem X H&Mシリーズは元々は速いファッション価格で高級ファッションを売りたいと思っていましたが、デザイナーの國內知名度が高くないので、最終的に発売半時間で並ぶ人がいませんでした。

このような人気ブランドの存在が極めて不安定であることを見て、柳井は定年退職を宣言している時、若者が責任を負うべきだと強調し、グループの製品が若者の好みに合うようにする。

その後継者は同時に豊富なデジタル化の経験が必要で、市場の変化によって迅速に新しい経営判斷ができます。

消費のアップグレードと新しいビジネスモデルの衝撃に直面して、伝統的なファッションブランドは変革の十字路に立っています。

2014年から2015年にかけて、日本円安による原材料コストの増加と工場コストの上昇の影響を受けて、ファーストリテイリンググループはユニクロに対してそれぞれ2014年7月に秋冬製品の5%を値上げし、2015年には全面的に10%値上げしました。

二回の価格引き上げは最終的にユニクロが2016年度上半期の顧客數を6.3%下落させ、年度利益は22.6%大幅に減少しました。柳井は今回の値上げ戦略の誤りを認めざるを得ません。

値上げ策の失敗は、ユニクロの大きな転換點かもしれません。

小売専門家の陳立平さんはかつて、小売大手の誕生は「価格破壊者」というイメージで現れていると指摘しました。

総合小売業者やユニクロなど細分分野の強みは品質にあり、その分野ではヘッドブランドよりも低価格に勝ると業界関係者はみている。

このような細分化市場の小売大手の発展のピーク時期は合理的に低価格と優良品質をバランスさせたが、このバランスが壊れた時、新たな「破壊者」が現れたことを意味する。

速いファッションの分野を例にとって、超高速ファッションのBooh、ASOSは速いファッションのビジネスモデルから逸脫していませんが、消費者の心の中の「良質で安い」という認識を変えました。つまり、消費者はより低い価格で同等または類似の製品を楽しむことができます。

加えて、インターネットの普及は、個々の個人が発聲することができます。デザイナーのブランドは、宣伝コストが低いだけで、消費者の目の前に大量に表示されます。

ブランドZaraのミニブログには返品、不満が多く寄せられています。

消費者の目がますます厳しくなって、速いファッションの元からある“優良品質”の優位も転覆に直面しています。

実用性で起業したユニクロに対して、間欠的にファッションにアプローチすることで消費者に驚きを與え、消費を刺激するが、肝心なのはいかに商品の核心競爭力を発揮するかである。

昨年の決算発表時に、ファーストリテイルグループは業績の伸びは主に気候が例年より寒いため、HEATTECH、

粒の絨、暖かいズボンなどの冬季の服は大中華と南韓で販売してとりわけ力強いです。

柳井正は、ユニクロは本質的には技術會社であり、そのライバルはアップルであって、GAPではないと述べています。

2015年にハイテクグループの東レと手を攜えてHEATTECH発熱材を発売した後、太陽熱を利用して発熱したり、心電図などの身體情報を収集したりする織物が、光によって色が変化する製品が生まれる可能性があると業界関係者が分析しています。

東レグループは上記の技術はすでに成熟しているとしていますが、市場向けかどうかはまだ秘密です。

これは將來消費者が一流の科學技術で作られた衣類を早く買うことができるという意味で、ユニクロは消費者の「良質」に対する認識を更新しています。

小売業が低迷する中、柳井は拡大を加速させるだけでなく、今年8月にかけてユニクロの売り上げが初めて2兆円を突破するという目標を設定しました。

これは最近、新しいブランドや閉店に追われているファストファッションに警鐘を鳴らしているのかもしれません。消費者を虜にし続けているのは、良質で安い商品に違いないです。ユニクロという「破壊者」は、Zaraの地位をさらに脅かしています。