この経営理念でファストファッション大手ユニクロがTシャツ10億枚を販売

【要點速覧】

1.企業は従業員が能動性を発揮するためには、従業員に権限を與え、その発揮空間を與えなければならない。

2.意思決定の効率を高め、機會損失を減らすためには、企業は個人の「自律と自力」の運営メカニズムを構築する必要がある。

　　ユニクロ最初の店舗の名前は「UNIQUE CLOTHING」WAREHOUSE”。1988年、ユニクロが香港に合弁會社を設立した際、管理職はうっかり「C」を「Q」と書き、その後「UNIQLO」の名前が殘された。一つの間違いは、経営物語の始まりである。

洋服屋さんからカジュアルウェア屋さんへ

1963年、ユニクロ創業者の柳井正は、父から店舗「小郡商事」を譲り受けた。銀行や証券會社の人がよく訪れる男性用スーツ専門店です。引き継いだばかりの柳井正は、仕入れから販売まで、店舗全體の効率が悪いという問題が少なくないことに気づいた。高級スーツを商店街に出して売っても、資金繰りはまだ遅い。

ある時、彼はある家を通りかかった。カジュアル？ウエア店です。彼は発見したメンズスーツの販売は、店員の技巧や態度につながっている。しかし、カジュアルウェアを売るのとは異なり、顧客に裁縫をしなくてもよく売れば品切れになることが多い。スーツの回転は、年に3回までで、売れば儲け、売れなければ在庫がたまる。スーツを売っている彼は、長距離客ばかりを引くタクシー運転手のように、チャンスを待つ時間はいつも長いと思っている。當時、スーツは20歳以上の男性にしか販売できないが、カジュアルウェアは大衆的な顧客層であることが分かった。柳井さんは、未來のある市場だと薄々感じている。ぼんやりした考えが、柳井正の頭の中に芽生えた。彼はカジュアル衣料品店を開こうとした。

「Help yourself」のユニクロ

1983年の日本では、ディスカウントストアブームが起こり、デザイナーズブランドやカートゥーンブランドなどの高価な洋服が売れ始め、多くのアパレル業者が上場を図っている。この時の柳井正は、相変わらずイライラしながら父のスーツ屋を経営していた。経営のため、柳井は日本と米國を往復しなければならない。彼はアメリカを見學した時、學生が本屋やレコード店をぶらつくように生活品を選んでいることに気づいた。好きなものがあれば買い、好きなものがなければ一周して出かけます。書店やレコード店では、お客様に特別な要求がなければ、店員は専門的な接待をしないのが一般的です。空いた時間を利用して、店員は商品の補充、商品の整理を行い、顧客のために良い快適なショッピング環境を創造する。

彼の頭の中では、「いつでも服を選ぶことができる巨大な倉庫」を開く考えが明らかになってきた。米國の書店、レコード店の経験を參考にし、ユニクロの経営理念に発展した。「Helpyourself（セルフサービス）」。柳井正が洋服店を引き継いだ12年目、1984年6月、初のユニクロがオープンした。1棟のマンションの1、2階は、1000円、1900円、2つの価格帯の商品でいっぱいの300平方メートルの店舗を構成しています。

意見に直面して商品の品質を高める

當時、ユニクロは広島証券取引所に上場した後、すぐに次のいくつかの方面から仕事を行った。第二に、広告商品の欠品を防止し、このようなことが発生すると、他の店舗から商品を調達したり、代替商品を手配したりしなければならない。3つ目は、お客様に買い物を楽しんでもらうために、店內を清潔に保つことです。実際にはすでに多くの小売店があり、それを実現していました。しかし日本では、まだ鳳毛菱の角だ。顧客の返品比率は少し高くなったが、ユニクロが顧客の返品原因を探り、商品の品質を改善するきっかけになった。

1995年、ユニクロは全國紙に100萬円でユニクロへの不満を募る広告を掲載した。その結果、消費者からの意見は1萬件に達した。「1著1900円のジャージは、1回洗ったら脫線して、2回洗ったら腕の下が割れてしまって、これからはあなたたちの商品を買うことはありません」、「Tシャツは1回洗っただけで襟元が緩んでしまいました」などの意見には落膽していますが、1本1本という意見を通じてこそ、ユニクロが會社の商品の質を理解するのに役立ちます。商品の品質を直視してこそ、改善することができる。

　店長責任制、従業員の能動性を発揮

ある雨の日、母親が子供を連れてユニクロの店に來た。子供が急に病気になって、店の電話を借りようとした。その後、店長は會社が「店の電話は個人電話ではできない」と規定していることを理由に、母親の申し出を斷った。數日後、ユニクロ本社に子供の父親から電話がかかってきた。「あなたの會社はどうしているのか、子供が病気になって電話を借りることさえしようとしないことを知っている。何のクソ経営方針だ」。すべてが社員手帳に頼るわけではなく、社員手帳は原則的なものしか規定できず、仕事の効率を高めるための最低基準線だ。決められていないことに遭遇したら、まず「人間としての常識」に基づいて判斷しなければならない。

その後、ユニクロは店長責任制を確立し、店長たちの主観的な能動性を発揮することで、より良い経営効果を得ることを「スーパースター店長制度」と呼んだ。スター店長の稱號を與えられた人は、現地店舗の地理的位置、顧客層に応じて、注文量を自分で調整し、決定することができ、商品陳列、店舗運営規模、広告チラシの印刷などを自分で決定することができる。ボーナスは業績に結びつき、多く取るか少ないかは店長自身の努力次第だ。スーパースター店長制度を導入したことで、各店舗に獨自の特色が出てきた。マニュアルに規定されていない細部も、店員の主體性に頼ることができます。

流動職場の設計

ユニクロは効率的で高収入な「ローテク企業」と位置づけている。この目標を達成するには、ビジネスの最前線に立たなければならない。人材採用においてもユニクロは失敗の味に至っている。一時期、ユニクロが新聞に広告を出して求人をしていたが、効果はあまりなかった。「社長」や「取締役」に応募してきた人は、楽な仕事だと思っているからだ。

ユニクロに必要なのは、仕事に情熱を持ち、やる気を出すことだ。求人広告では希望者を集めることはできなかったが、非常に良い宣伝効果を発揮した。ユニクロが誠実に人材を招くイメージを醸成している。ユニクロでは、従業員が自分が今の仕事に向いていないと感じ、職場を変えたいと思っているなら、自己推薦することができます。このように組織構造と人事制度には、一定の弾力性があり、従業員に選択の権利が與えられている。そのほか、會社は社內採用制度を設け、メールで全店舗や本社従業員に「新規部署を開設し、希望者は自ら進んで応募してください」と呼びかけている。

ABCを改革して、すべてゼロから始めます

1995年、ファーストリテイリング（ユニクロ親會社）の売上総額は487億円、稅引前利益は45.3億元、店舗総數は176店舗。1996年8月になると売上高は600億円に増加したが、稅引前利益はそれほど伸びず、45.7億円にとどまった。これは會社の規模が拡大したが、利益の伸びが伸び悩んでいることを意味している。

これは何が原因ですか。

あるインタビューで柳井正は、店內で従業員の姿を見ることは少なく、従業員も顧客も見えないことに気づいた。売り場の様子が見えないのは、経営者にとって致命傷だ。問題が見つかり、ユニクロは1998年から「ABC（AllBetter Chance）」の改革運動。改革により、1998年8月にユニクロは1110億円の売上高を達成し、店舗數も368店に増加した。

まとめて、ABCは主にいくつかの問題を解決しました：

1.中國のアパレル加工場を整理し、生産の集中度を高めた。従來の140工場から見た40工場を1社あたりの生産量を増やし、向上させる生地縫製の品質、2.経営管理権限を専門経営陣に移管する。會社が大きくなるにつれて、既存の経営體制はもはや立ち行かず、會社を専門の人に任せて管理している。さまざまな思想の渡り合いを行い、最後に合理的な意見を形成することで、會社をさらに階段を上がることができます。3.店舗運営思想の転換。店舗が一定の時期になると、本部の意思決定を待つと最適な販売機會が失われやすくなります。意思決定の効率を高め、機會損失を減らすために、店舗の「自主性から出発する」、店舗の「自律と自力」の運営メカニズムを構築する、4.新しい販売モデルを構築し、ゼロから新しい商品、商店、デパートを再検証する。

ユニクロによっては、経営店長によって差がありますが、変わらない特徴があります。まっすぐに広々としたメイン通路、汚れのない環境、整然とした商品が積み上げられています。あなたが最も助けが必要な時に親切なサービスを提供するなど。現在、ユニクロの時価総額は100億ドルを突破しているが、顧客の視點に立った考え方は変わっていない。書店を回って雑誌を買うように、安くて品の良いカジュアルな服を手軽に購入することができます。