対話溫企業大東靴業會長陳光敏は大東の20年間の発展過程を探求します。

先日、市委員會の陳偉俊書記は瑞安研究において、新プラットフォームの構築に力を入れ、新産業、新業態、新モードの育成発展に力を入れ、新たな競爭力のある産業クラスタの形成を加速させると強調しました。

新エネルギーの育成に力を入れ、デジタル経済を牽引して増量を増やし、二化融合で貯蓄の最適化を推進し、「古い基礎」を復活させる…

瑞安市羅鳳北工業園區にある浙江大東靴業有限公司の本社です。

先日、市委員會の陳偉俊書記は瑞安研究において、新プラットフォームの構築に力を入れ、新産業、新業態、新モードの育成発展に力を入れ、新たな競爭力のある産業クラスタの形成を加速させると強調しました。

新エネルギーの育成に力を入れ、デジタル経済をリードして増量を増やし、二化融合で貯蓄の最適化を推進し、「古い基礎」を新たに振興し、「新しい活力」を競爭して爆発させる。

溫州は「中國靴の都」です。

優位の伝統産業として、靴業は溫州の“古い基礎”です。

浙江大東靴業有限公司の陳光敏會長は23年に靴製造の主な業務を守り、実體経済を深く耕し、絶えずビジネスモデルの自己変革と革新を行い、積極的に「インターネット＋」を抱擁し、企業は良好かつ迅速な発展を遂げました。

このように主業を堅持してリラックスしないで、一心不亂に実業をして、自ら革新して発展の精気を図ることに値して、私達がどのように優位の伝統産業をしっかりと行いますかを探求する時參考にすることに値します。

國內の女性靴市場はここ數年、勢いが盛んで、「一番上」の百麗は見劣りしています。「次男」のダニエルは業績が急転しています。

外界のうわさによると、大東、卓詩尼、珂カルフなどの溫州ファッションの女性靴の勢いが上昇し、百麗と達芙妮を“ドライ”しました。

以前は「無口」だった大東さんは、なぜ江湖の同行者から、このように思われるようになりましたか？國內で8000店以上の店舗をオープンした後、近年はどのような大きな動きがありましたか？大東さんはどのように率先して各シーズンの商品の在庫ゼロを実現しましたか？國內の靴服企業をリードする大東さんの「14日間のクイックファッション」は、どうやって修行しましたか？

8月下旬、本紙記者（以下「記」という）は瑞安市羅鳳北工業園區にある浙江大東靴業有限公司に來て、會長の陳光敏（以下「陳」という）と深い対話を行い、「大東モード」を解読して、この會社の20年余りの間にもっと大きな発展の秘訣を探ってみました。

創業23年以來、製靴という本業を守り続けてきました。

1995年、25歳の陳光敏さんは靴を作り始めました。

この1年、國內の靴業界はあちこちに狼煙して、世の中は覇権を爭います。

溫州では、覇力、66順、耐寶は靴業界の巨人とも言われています。全國でも知名度がかなり高いです。

十數年後、覇力、耐寶がすさまじく崩れ、姿を消した。

この年、銭金波は赤トンボを創立して、単志敏はイタリアの康を創立します。

みんなはあなたの創業の過程に対して、きっと好奇心を満たします。

陳：1970年生まれで、農村で育ちました。

17歳の時に靴の見習いをしました。

その後、従兄と一緒に養蜂に行きました。

雲南から四川、江蘇、安徽、山東まで、更に內モンゴルまで…

毎年このようなコースで花期に沿って全國各地を走っています。

その時自分で冗談を言いました。やっているのは「甘い事業」です。

三年後、家族から彼女と結婚するように言われました。

帰ってきます。溫州で靴を卸して売っています。

南から北へ三年間走って、見聞を広めて、視野を広げました。

その時に靴を売りに帰ってきたら、ちょっと基礎があると思います。

溫州で一年の靴を売りました。二年目には鄭州でお店を開きました。その後、事務所を設けて靴を売りました。武漢、石家莊、北京で四つの店舗を開きました。

だから、私は21歳（1991年）からずっと靴を作りました。

1995年、私は実家の庭で製靴工房を始めました。五六人でやり始めました。

社長は従業員で、おかみさんは財務です。

その頃、私たちは小さなワークショップでサンプル、デザインを作り、市場に出して、他の人にサンプルを見て注文しました。

注文がありましたら、持ってきてください。

爆款男鞋を女靴に変えて、「第一樽金」に掘ります。

溫州で、靴の企業の支配人の出身は通常3種類のタイプがあります。第1種はマーケティングをして、靴の工場をしに帰ります。第2種は労働者の出身から支配人になります。第3種は靴のようなデザイナーが創業して支配人になります。

陳光敏さんは第四種類に屬しているようです。彼は靴の見習いをして生産が分かります。養蜂は三年間各地で市場と販売が分かります。

創業初期に、初めて受け取った本當の意味での「大口注文」はいつですか？

陳：どれが一番成功していますか？1995年に作られた靴のセット注文だと思います。

當時、福建省のライオンの「富貴鳥」は男性用のカバー靴があり、人気がありました。

この靴が出ると、私はそれをまねて、創造的に婦人靴に変えます。

売れ行きがとてもいいとは思いませんでした。ほぼ2年間続けて作りました。

もちろん私たちも多くの人に似せられています。

これは私が儲けた第一樽の金です。私に大きな啓発を與えました。

この種類の靴は私達が初めて作ったのです。

実は、この靴を作るのは複雑ではないですが、最初の挑戦者になる勇気がない人が多かったです。

靴を作って、何が売れますか？開発に行きます。

私はずっと考えています。開発、生産、販売という道は全部通じる必要があります。市場を理解するためには、設計を理解しなければならないし、コストも分かります。

ペアのコストは40元のPU革命の女性靴です。

通用する「會社——省級代理店——販売代理店――消費者」のモデル販売は、小売価格が300元ぐらいまで販売されて、店を開く販売店はお金があります。

その弊害は會社の販売量ではなく、企業の急速な発展を制約しています。代理店、販売店はお金を稼ぐのが難しいです。

しかし、大東は「中間環節を除いて、會社の定価を統一する」というモードを打ち出した後、「乾いたのは専門のブランドで、露店の価格だけを販売する」という、高い価格性能比は大東のために広大な発展空間を獲得しました。

2008年、大東はもとの卸売り代理制から、転換してチェーン専売をして、その時どのように決定したのですか？

陳：私達は2008年にモデルチェンジして、直接販売のモードを歩きます。

なぜモデルチェンジするのですか？元々の代理販売モデルのせいで、靴が売られていくには価格がかかります。消費者に販売される価格が高すぎます。

大東さんは消費者に「安くていい」「高い価格性能比」の靴を作ってあげます。

2008年までに、大東は省級代理制を実施しています。

例えば、ペアのコストは40元です。

省レベルの代理店に販売するのは50元で、省レベルの代理店が開店した販売店に販売するのは70元で、ディーラーが専門店をオープンするのは高い家賃を支払う必要があります。

彼らは70元で買った靴を卸売りしています。普通の小売価格は4倍で、お客さんに売って300元ぐらいかかります。

靴1足のコストは數十元しかないと思います。こんなに高いのは無理です。

その後のモデルチェンジは、商品の価格が高すぎることに基づいて選択されました。

ディーラーが決めた小売価格が高すぎて、出荷できないです。売れない商品は省レベルの支社に返品されます。

そうすると、支社も私は売れないと言います。お金がないので、これらの商品は本社に返されます。

このままでは産業チェーンが通じないだけでなく、未來もないです。

消費者に売ってこそ、本當に商品を売り出すのです。

だから小売価格は必ず本社で決めます。

消費者が私たちの79元の靴シリーズを買うのが一番好きだということを考えて、靴の製造コストを35元ぐらいに抑えなければなりません。

これが私たちの持つ理念です。消費者を中心に。

あるディーラーは30軒の大東専門店をオープンしました。

前世紀90年代末には、奧康、康奈など溫州の靴業界大手が、先にチェーンストアを開設しました。

2008年前後は、溫州の靴類ブランドの発展のピーク時であり、奧康、

カンナ、蜘蛛の王、イタリアの専門店は全國各地にあります。

この時、大東は前例のないマーケティング困難に出會い、改革が始まり、新たなビジネスモデルが生まれました。

當時、お宅の市場はどうでしたか？

陳：當時、私たちの支社、代理店はもう経営できなくなりました。まだ千萬円以上の借金がありました。

どうすればいいですか？自分のモデルチェンジを強要しなければなりません。

2008年ぐらいにこれらの支社を買い戻しましたが、店舗はまだあります。

これで店を通しました。すべての商品の価格は私が決めます。

店を開く代理店であれ、代理店であれ、彼らはお金を稼いでさえいればいいです。だから彼らは私の言うことを聞きます。

彼らの店を借りて自分の商品を売って、彼らにお金を稼ぐ責任があります。

いくら販売しても、売上高の四六點を基準にして、この障害は徐々に解決されました。

これらのディーラー、代理店、店舗との収益はどのように分配されますか？

陳：共同経営で、會社は51%を占めています。彼らは49%を占めています。

彼らが株を入れて損をしたらどうすればいいですか？あなたが損をしないようにと言っています。損をしたら全部私の分を計算します。しかも、儲からなくても、10%の利息を返します。

これは會社、代理店、販売店の利益配分を解決しました。

現在、私達の各店舗の年間収益は10萬～15萬です。

一番多いお客さんは30軒ぐらいの店を開いています。10軒ぐらいの店が多いです。

10軒ぐらいのお客さんは一年間に200萬円も稼ぐことができます。

同時に私達は奨勵を返して、順位の第5だけが必要で、すべて賞があります。現金を奨勵するものもあれば、海外への奨勵もあります。

どのように取引先、供給商と良い関係を処理しますか？

陳：利益を正確に分配し、取引先、サプライヤーに十分な利益を與える。

私たちの基準は何ですか？手抜きは絶対だめです。過剰な生産と過剰な品質は私たちも受け入れません。

例えば、私達の大東の位置付けはトヨタなら、その製品が作られた後、ベンツ車ならではのものをたくさん配合しました。私もいらないです。

私たちの位置づけはトヨタです。トヨタの原材料供給をしっかりと行います。

改革を通じて、販売の中間の一環を取り除いて、大東女靴の小売価格は大幅に下がって、販売量は大いに増加して、靴のコストを製造しても低くなります。

2013年溫州靴企業の資金繰り率は年に二、三回しかないが、當時大東の資金繰り率は五、六回に達していた。

簡単に言えば、一億元の資金を一年に二、三億元の商売ができます。一年に五、六億元の商売ができます。

改革の効果はどうですか？

陳：當時の改革は支社、店舗の改革で、代理店の「杯酒釈兵権」、つまり「自営改造」「共同経営改造」でした。

改革後の販売量はさらに大きくなり、規模効果が現れた。

規模が大きくなりました。コストが下がりました。本來は40元の予算ですが、30元以上で終わりました。

どのようにその改革を評価しますか？

陳：これは非常に正確な選択です。改革しないと、大東は今まで行けないです。

その時はちょうどキャッシュフローと商流と物流を持っています。

上馬ERPシステムは、コンピュータがネットワーク化され、全國の店舗で毎日何足の靴が売られていますか？どの靴が売られていますか？

あと10年早ければ、これらの情報はすぐに把握できません。

インターネットに接続した後、會社はお金を受け取るのがとても便利です。例えば夜何時までに、店の當日の代金を直接本社の指定口座に振り込みます。

これは私たちの資金繰りを加速しました。

対照的に、他の企業はこのようにしていません。彼らのディーラーの資金はまず代理店に渡し、その後代理店から會社に送金します。

代理店に行ったら、代理店の資金流用のリスクを負擔します。

在庫は靴の企業の重い荷物です。

在庫が多く、一方は企業の利益を薄め、もう一つは靴服などのファッション商品を値下がりさせ、「夏の靴は冬になってもどうやって売りますか？」

靴を売って、毎シーズン「在庫ゼロ」を実現するのは難しいです。大東さんはどうやって実現しますか？

陳：2012年に全國共同経営を実現してから、私達の四半期ごとの製品は基本的に「在庫ゼロ」を実現しました。

シーズンによっては売れない靴をプレゼントしても送れます！

でも、一番重要なのはやはり最初に決めた価格です。その次は在庫の処理の問題です。

クリアランスの場合、19元、20元で売っても、買ったら「ハードプラグ」をサービスしてくれます。

大東婦人靴は「設計、生産、物流、販売」の「14日間のクイックファッション」で、國內の靴服企業をリードしています。

大東の目標は、これだけではない。

大東婦人靴は設計、生産から専門店に販売します。全體の過程は14日間だけですか？

陳：一般的な企業はまだ省道の「制限速度60ヤード」の段階にあります。私達の「14日間のスピードファッション」は高速道路に乗るのと同じです。これから「7日間のスピードファッション」を実現するのは高速鉄道に乗るのです。

現在、私達の製品は設計から店舗まで半ヶ月かかります。つまり14日間で完成しますが、満足していません。

私たちは14日間を7日間にするように努力しています。

金型を標準化し、材質を標準化し、各工程を通します。

自動車業界のGMのように、6000個以上の金型を60個の工具に変えて、集中的に組み合わせて直接セットにするという理論があります。

実は、私達もずっとこのような標準部品を研究開発して作っていますが、まだ屆いていません。

これは鍋のように、まずおしゃれな鍋の底を作ります。

もとは料理を作るのが面倒くさいと言ったら、鍋はこのファッション的な鍋の底をしっかりと作ってください。業界の最新情報が屆いたら、正式に料理を作ります。

大東の未來が「7日間のスピードファッション」であるなら、私たちは様々な「おしゃれな鍋の底」を作る必要があります。

成都の鍋の底のようですが、どうしてスピードが速くて、味もいいですか？

このような鍋の底が作れないということは、美味しいものを作るにも、企業を作るにも、沈殿する過程が必要だということです。

この「鍋の底」は、大東にとって具體的にはどうすればいいですか？

陳：私達の大東にとって、実は一つの製品の種類は一つの「鍋の底」を作ることができます。

例えば、先端のファッションハイヒールを作りたいです。私達は靴の木型の標準をしっかりと作ってください。市場では國際高級の新型靴が流行しているのを見つけたら、新しいデザインによって、サプライヤーを通して提供してくれます。最新の安くて標準に合う素材を直接接ぎ木して、彼らの生地やデザインを接ぎ木します。

靴を売るのは海鮮を売るのと同じに時効性を重んじます。

二年前、大東は知能物流を試水し始めました。物流配送の中の選別環節は満場の無人化、インテリジェント化を実現しました。京東の知能物流倉庫のようです。

現在、大東は高さ34メートル、面積14000平方メートルの知能物流倉庫を建設しています。

これは

初の「一倉配全國」の知能物流システム。

記：どうやって「7日間のクイックファッション」を作りますか？

陳：なぜ他のプロジェクトに投資していないのですか？自分のこの産業チェーンだけを投資するのですか？最終的な目的は「7日間の早いファッション」を作ることです。

低価格路線を走るブランドにとって最大のコストは原材料のコストではなく、時間と計畫によるコストです。

例えば、どの店でも永遠にこのような狀況があります。売れる靴が足りなくて、売れない靴があります。

たくさん殘しました。

だから、よく売れる靴は店舗の最大の需要となります。私たちは需要を提供する人です。

しかし、店から需要を出して、私達が生産して、出荷して店に著いて、この中は多くの時間が浪費されました。

物流がまだ一ヶ月待つなら、黃花料理はすっかり冷めてしまいます。

靴の製造業は、海鮮の販売と同じように時効性があります。物流が遅くなると、この商品は使えなくなります。元々は139元の靴が売られていますが、59元しか売られていません。

私たちは四つの方面から研究開発、生産、物流、販売の四つの段階で発展の中で直面した難題を克服します。

元の基準から今の「14日間のクイックファッション」を作ります。

荷物をすぐに運べないと、「早く」起きても意味がありません。

「速い」というのは樽の原理のように、短い板ごとに「速い」ことができてこそ、本當に「速い」ことができるからです。

これが投資物流の目的です。

未來、私達のある「鍋の底」が非常に成熟したら、本當に「7日間のスピードファッション」を実現できます。2、3日間の生産、3日間の運送、7日間で店に商品を屆けることができます。

製品、定価、目標消費群を問わず、大東は中低級の市場位置づけで、四、五六線市場を根拠地とし、「農村が都市を包囲する」戦略を用いて、次第に二、三線都市に接近している。

8年の間に、大東門店は1000店から8000店以上に急速に増加し、規模化効果は日増しに顕著になっています。

大東にはどのぐらいの店舗と販売店がありますか？

陳：現在はサプライヤーが百軒以上あります。加盟店は8000店以上、ディーラーは3000余りあります。

この8000店以上の商品は全部私のものです。もし損をしたら、全部私の損失です。

このモードは「類直営代理販売直売モード」と呼ばれています。

加盟者が一生懸命働いてくれても、十分なお金を稼ぐことができなかったら、彼は一晩で私たちの店を全部消してくれるかもしれません。

だから私のストレスは大きいです。

前の二年間に出した「靴スーパー」のモデルは今運営されていますか？

陳：なぜ靴を超えて、全種類の多種類の商品を提供しているのですか？多品類とは、私達が婦人靴、皮具、カバン、男性靴（2016年下半期から本物の男性靴を販売しています）と子供靴を持っています。將來は自分の生産を主とする服裝もあります。

なぜ自分で生産するのですか？將來のインターネット時代に、消費者と一緒に製品について議論し、消費者のファッション感覚と快適さに合った製品を作るということです。

靴のコンセプトとしては、スーパーマーケットというのは価格が安いことを意味しています。これもブランドの位置づけです。

私達の各靴の超面積は150から200平方メートルの間にあります。（店舗の面積は普通は四五十平方メートルしかありません。）もう全國で千軒以上を出しています。來年は3000個の靴を改造して、8000個以上の単品の製品があります。