Zaraは黃金時代に別れを告げて、速いファッションの寒い冬の中でどのように包囲を突破しますか？

Zaraの業績は大幅に減速した。

ファストファッションブランドの閉店ラッシュが暴雨のように襲ってきた今、Zaraが支えてくれますか？

2018年前第3四半期には、Zara親會社Inditexグループの収入は同期比3%から184億ユーロに増加し、2017年同期のデータは10%であった。

純利益は同4%から24億ユーロ、2017年のこの數値は6%だった。

実際、Inditexの業績は以前から弱くなりました。毛利益は2015年から下落し始めました。

為替レートと店舗の賃貸料の影響を受けて、2018年上半期の純利益の伸びはわずか3%で、このデータは2017年に11.5%である。

2018年12月の電話會議で、アナリストたちはなぜZaraが販促に參加していないのか注目しています。

毎年9月から12月までは商店割引セール期間ですが、2018年Zaraはあまり參加しません。

CEOの_Pablo Islaは、販促割引に參加しないのは、製品の品質、ビジネスモデル、実行能力に非常に自信があるからだと述べています。

ZaraはInditexグループの柱であり、収入の比率は3分の2を超える。

現在、Inditexグループの傘下にはBershka、Massimo Dutti、Zara Home、Oyshoなどのブランドがあり、世界96の國と地域に7442の店舗があります。その中でZaraの店舗は2000を超えています。

表面的には、Zaraの業績の弱さと會社の経営陣の自信が衝突しています。

実際、Zaraは転換期にあり、ファストファッションブランドのリーダーとして、現在の苦境をどう乗り切るかは、業界全體の參考になります。

「速い」は電気屋には役に立たない

“速い”はかつてZaraの必殺技で、Zaraの快速設計、生産とアウトソーシングのビジネスモデルはずっと業界の模範で、このスペインの服裝ブランドが急速に拡張して、全世界の優秀な地位を獲得する原動力です。

Zara本社には300人の設計チームがあります。彼らは今の流れに合わせて製品を設計しています。

サンプルを作って、モデルに試著してもらって、量産するかどうかを決めます。

一部の生産ラインでは、機械が裁斷を擔當しています。比較的薄い布地に対して、一回に200部裁斷できます。

裁斷が終わったら、労働者がこれらの部分を外部の工場に送り、縫い合わせを行います。

Zaraの全ての縫製と縫い合わせは外注工場で行います。

縫製が完了したら、基礎製品は全部センターに送ります。先端ファッション類はZara本社に送ってアイロンとテストを行います。

エレクトビジネスでは、Zaraは後進者です。

2018年12月、OC&C管理コンサルティング會社のパートナーであるCoye Nokesは「フォーブス」のインタビューに対し、Zaraは10%の売上高でオンラインから來ていますが、大多數の競爭相手は20%から30%までいます。

実際、Zaraのエレクトビジネスの収入は2017年同期比41%増で10%の収入を占めています。

それでもInditexは電気事業者に大きな志を持っており、2020年までに電気事業者を世界202の市場に拡大し、ほぼすべての市場をカバーする計畫です。

速いファッションのブランドの電気商は天然の困難を持っていて、設計から棚に上がるまで2～4週間しかないです。電気商の上で引き続きこのようなスピードを維持して、挑戦が大きいです。

Nokesによると、Zaraはサプライチェーンと製品設計の両方を改善し、電気事業者の業務に適応する必要があるという。

オンライン顧客體験の最適化は運営に挑戦し、製品の分類は明確にし、ウェブサイトの維持は緊密で、端末の配達は実體店を利用して、電気事業者の配達回數を減らす必要がある。

チャレンジは、臺頭する競爭相手からも來ています。

フランスの興業銀行のアナリストAnne Critchlowは、オンラインブランドの転覆を最も受けやすいと述べています。

例えば、イギリスのオンライン小売ブランドのAssは、製品の価格性能比、新スピード、快速配送などの面で優れています。

そのアプリには畫像識別検索機能が內蔵されており、ユーザーが製品を寫真に撮ってアップロードすると、類似の製品が検索できます。

バークレイズのアナリストAndrew Rossは、「純エレクトは、最近の科學技術を自由に活用して、最も効率的な在庫管理システムを構築することができるが、オフラインの下では、ファッション小売業者は、既存のインフラストラクチャにオンライン運営を重ねていくことが多い」と話しています。

マーケティング力がない

ソーシャルネットワークの運用において、ファッションブランドは新興ブランドに匹敵するものではない。

國內の淘ブランドはサプライチェーンの能力でZaraと比べることができませんが、ファンとの対話と粘りを高める方法をよく知っています。

ブランドの淘汰はソーシャルメディアを通じて、製品の設計前にファンと交流し、ブランドの理解と販売量の予測を助けると同時に、ファンが製品の設計に參加し、ブランドのアイデンティティを高めました。

Zaraはお客様を中心とした重要性を認識しており、伝統的な「4 P」マーケティング理論に「4 E」理論を置き換えています。

4 Eは、Experience（體験）、Exchange（交換）、Evangelism（布道）、Every Place（各場所）を含み、_;はそれぞれ4 PのProduct（製品）、Price（価格）、Promotion（販促）、Place（場所）に対応する。

二つの理論の違いは、4 Eは消費者をすべてのマーケティング活動の中心と出発點とし、4 P理論は會社とブランドを核心位置に置くことです。

ニューヨークファッション技術學院の助教授のShelley E._Khanは、Zaraが最も重要なのはお客様のために素晴らしい體験を提供し、お客様と価値と情報の交換を行い、お客様を通じて伝播し、どの場所でもお客様と一緒にいます。

ファストファッション小売ブランドの売上高は、通常80%が顧客に忠実に貢獻します。

これらの忠実な取引先は価格にあまり敏感ではありません。

Konhanは、Zaraが顧客の忠誠度を維持することができれば、より高い利潤率をもたらすことができ、ブランド価値の高い顧客にサービスを提供することができると考えています。

Konhan Zaraの忠実なお客様は年に6回も入店していますが、これは同じ種類のファーストファッションブランドの2～3回よりかなり高いです。

「今日の消費者は、お金を払って商品を買えば満足できるというものではなく、ブランドとより深い繋がりを作ることを期待しています。」

_Konhan氏は、「消費者とZaraとの間の雙方向通信は製品とサービスの水準を持続的に向上させることができる」と述べた。

実體店は早急に改造が必要である。

Zaraはサプライチェーンと実體店に置くべきだという聲があります。

上海良棲ブランド管理有限公司の程偉雄総経理によると、Zaraの重點はやはりサプライチェーンの反応能力です。

オンラインラインの下に通じるポイントもまだ実體店にあり、「新しい技術と新しいツールを利用して、店舗に體験させたほうがいい」とオンラインを流量の入り口として転化しています。

Zaraは世界120店舗にバーチャルリアリティを導入し、実體店を改造した。

消費者は攜帯電話で製品を選んで、モデルに試著してもらって、店內のセンサーを通してARショッピングモールに投射して、より多くの若いユーザーを店に呼び込むつもりです。

RFID技術はZaraのすべての製品にも使われています。

製品が包裝された箱に入ったら、箱にRFIDタグを付けて、製品のコンテナ分けセンターから消費者が購買するまで追跡します。

RFIDはデジタル化の重要な一歩であり、Zaraは在庫と販売狀況を正確に知ることができる。

Zaraを除いて、Inditexも傘下の他のプラットフォームでデジタル化の販売戦略を試みることを始めて、Berkshkaで、消費者は攜帯電話を通じて予約して選んだ製品を試著室に送ることができます。

消費者が店內で買い物するのは寶を探すようなもので、隠れている寶石を素早く見つけられるので、體験すればいいです。