ユニクロ創業者：もしあなたの會社にこの風潮があれば、倒産までは遠くありません

経営者として、私に大きな影響を與えた本は、ハロルド?シドニー?ジーニング著『キャリアマネージャーノート』だった。本の中で、彼は自分の経営者としての成功経験を振り返り、「ゴールから始めましょう。ゴールを設定すれば、『成功を得るために何をすべきか』が一目瞭然になるからです」と書いている。

確かに、経営はまずゴールとしての目標を設定することから始めなければならない。それが自分が何をすべきかを理解させることができるからだ。目標が高ければ高いほど、目標を実現するためにすることも革新的になる。

釜を破って舟を沈める勢いで高遠な目標を立てるのは革新の母のようで、その結果が顧客を創造することになる。

目標が高ければ高いほど、仕事は革新的になる

革新を行うには、経営者が実踐しなければならない。第一歩は「高い目標を持つ」ことです。

組織における革新に必要な高遠な目標とは、「常識では考えられない」目標のことです。

例えば、ファーストリテイリング（ユニクロ親會社）の売上高が80億円程度だった時點で、「GAPを追い抜き、世界一のアパレル製造小売グループになる」という目標を立てていました。私が海外の會議でこの目標を掲げると、周りの人たちはくすくす笑っていた。目標が高すぎるので、誰も私が本気で言ったとは思わなかった。

今のところこの目標は実現していませんが、私たちが真剣にこの目標を掲げて努力し続けてきたからこそ、これまでの無數の革新があり、ファーストリテイリングが今日に至ったのだと思います。

ファーストリテイリングの歴史を振り返ると、同社が大膽な飛躍を必要としていた時期に、ファーストリテイリングは常に売上高が當時の3～5倍に達する長期的な目標を自分のために立てていたことがわかります。

売上高が100億円の場合、300億円の目標を立てました。売上高が300億円に達したとき、1000億円の目標を立てました。売上高が1000億円の場合、3000億円の目標を立てました。売上高が3000億円に達した時、私たちの目標は1兆円です。現在、売上高5兆円を目指しています。

このようにして何の意味がありますか。それは、私たちを「既存のやり方を続ける」という考え方の定石の束縛から解放することです。

例えば、売上高が1000億円の場合、私たちが立てた目標が當時の売上高の1.1倍か1.2倍にすぎない場合、このような目標を実現するには、売上高が1000億円の場合のアイデアや取り組みを継続すればよい。

しかし、そのようなアイデアや取り組みはおそらく他社も得たい、できるだろう。これにより、他社と同様の競爭に陥り、最終的にはリスクが増大し、売上高を1.1倍、1.2倍に増やすという目標さえ達成できなくなる。

売上高を3倍の3000億円に引き上げることを目標にしたら、どんな結果になるだろうか。明らかに、私たちは考え方を変えなければなりません。例えば、それは私たちのブランドが全日本人ではなく少數の人にしか知られていなければ、私たちはこの目標を達成することができないことを意識させることができます。

さらに、「郊外に何店舗を展開しても何の役にも立たない。だから私たちは日本のファッションの最先端である東京原宿のような場所で大成功しなければならない」と考えています。

また、「店內に輸入品を陳列するだけではいけない。それは他の會社でもできるからだ」「私たちは自分のブランドを創立しなければならない。すべての商品は自社の製品でなければならない。そして、日本の顧客は商品の質に非常にこだわっているため、私たちの商品はすべての日本の顧客を満足させる高い基準に達しなければならない」と考えさせられるかもしれない「これは、中國の協力工場での生産水準が世界最高水準にならなければならないことを要求している。

この目標は、我々の従業員が日本本部から中國にある工場に指令を出すだけでは実現できない。日本の繊維業界で働き、高い技術を持つ人を「技術コンサルタント」として現地指導に招く必要もある。ファーストリテイリングは、中國の協力工場と真のパートナーシップを構築し、互いに協力し合い、技術の向上に取り組んでいかなければならない」と述べた。

高遠な目標を確立すると、これらの考え方が自然に刺激されます。

次に、私たちの頭の中に描かれているものを実踐することです。実行可能な方法を探し、成功するまで努力し続けます。その過程で革新が生まれ、このような革新はまた顧客を創造し、私たちが立てた高遠な目標を実現するのに役立ちます。

これらの革新の成果は企業の秘訣となり、また、これらの秘訣は他の商品の販売にも応用されるだろう。

慣例に従って、企業に未來はない

會社の成長?発展を妨げる最大の敵は「常識」だ。

私たちが長い間、業界、會社、事業の中にいると、いつのまにか既存の狀態を「常識」と見なしてしまいます。そうすると、私たちは當然のようにいくつかの枠を設定して、例えば認定：

「ペレットダウンは登山服とアウトドアウェアメーカーが生産すべきだ」

「HEATTECHのような商品はスポーツ用品店で販売すべきだ」

「ブラトップ（カップ內蔵下著）のような商品が下著だ」などと考えた結果、自分のポテンシャルを抑えた。

しかし、これらの枠は誰が決めるのだろうか。そうしなければならないという國際ルールはありますか。

このようなルールはありません。これらは各業界や各業界の會社が自分で認定したり、生存空間を分けるために自分の都合のいいかどうかによって決められた枠にすぎません。

このような枠の區切りは、顧客のことを考えていない。

顧客から見て意味のないこと、顧客に迷惑をかけること、業界や會社の人、ある事業に攜わる人はそれを「常識」と呼んでいる。

その結果、お客様にとって大切なことができなかったことがたくさんあります。

私はよく「業界は過去であり、顧客は未來であり、競爭相手に過度に関心を持つのではなく、誠心誠意顧客中心の経営を展開しなければならない」と言います。

業界の慣例はすでに過去のものであり、慣例に従う企業に未來はない。誠心誠意顧客のことを考えている會社に未來はある。

そのため、私たちはそれらのいわゆる「常識」について、「顧客から見て、それが正しいのか」「顧客から見て、そうでなければならないのか」など、懐疑的な態度で見直しなければならない。

また、私たちがお客様の立場に立って不便を感じたり、「この商品があればいいな」と思ったりしたとき、お客様から「このような製品はありますか？」と聞かれたときは、「私たちは會社の常識にこだわっていて、お客様の考えを本當に考えられなかったのではないでしょうか？」と反省しなければなりません。

このような狀況で、「申し訳ありません」や「うちの店にはこの商品はありません」という一言で軽率に対応すれば、この企業に未來はあり得ない。

いつも低基準で、倒産までは遠くない

経営者が成功するために重要なのは、「品質意識」を持つことです。

自分が従事している仕事に品質意識を持つには、「商品の質」「サービスの質」「すべての輸出先の質」などに高い基準を打ち立てることが経営だ。

品質の基準は、「本當にお客様のためになるかどうか」で定義されています。私は私たちの組織メカニズムの中のすべての仕事の基準がこれに基づいて制定されることを望んで、そしてみんながたゆまず品質基準を追求して、決して妥協しないことを望んでいます。

なぜ私たちは品質の基準を重視しなければならないのでしょうか。それは「お客様はうるさい」からです。

私たちは立場を変えて考えてみると、お客様が一度何かを手に入れて、體験してから、自分の基準ができて、それから、彼らはこの基準で商品を測定します。そして、徐々に顧客は既存の基準に満足せず、より高い基準を追求するようになるだろう。希望する基準が満たされると、それ以上の基準を求めてしまう。

顧客の基準はこのように一歩ずつ向上している。

例えば、今の日本の100円ショップの商品の質は非常に良く、「こんなものが100円で買えるのか」と疑問に思うほどの商品もあります。もしどの會社が「100円のもの、この品質でいい」という基準で経営していたら、それは倒産するに違いありません。

今の時代、本當に高い基準を備えていなければ、いつでも淘汰される可能性がある。

私たちは高い基準を立てると言っていますが、この基準は「自分で実現しやすい基準」ではありませんので、誤解しないでください。

私たちは本當にお客様を満足させることができる基準で自分の仕事を評価しなければなりません。この基準は現在ますます高くなっているので、私たちは世界最高の品質を追求し続け、私たちの仕事を評価する基準としなければなりません。

私たちの店は世界で一番きれいですか。

私たちの店のショッピング環境は世界で最も快適ですか？

うちの店のサービスは世界で一番いいですか。

私たちの商品は世界で最も付加価値がありますか。

私たちの工場は世界で最も品質の良い商品を生産する能力がありますか。

私たちの管理システムは世界で最も先進的ではありませんか。

私たちは自分のためにこのような高い基準を制定し、妥協せずに追求しなければならない。私たちが他社には及ばない高さに達するまで。

競爭に勝つには、このような考えを持って、経営の質をここまで高めなければならない。

このような高い基準は簡単に実現できるわけではない。多くの企業は最初はこの基準を達成できず、「失敗」に終わることが多い。

それでも、そのための努力は価値があると思います。

IBMの創業者トーマス?ジョン?ワトソン氏は、「完璧を追求することは、失敗しても、完璧ではないことを目標にして成功したことがある」と従業員によく教えている。

50點を目標にすれば、目標を達成するのは簡単です。しかし、そのような目標は顧客が完璧だと思う結果をもたらすことはできない。実現しても何の意味があるのだろうか。

むしろ自分のために高い基準を作ったほうがいい。求めているこの高さにすぐには到達できなくても、低い基準よりも高い基準を求めるほうが高品質な商品を作ることができるからだ。そして、高い基準に挑戦する過程で、私たちは必ず収穫があり、同時に多くのことを學ぶことができます。

そうすることができれば、絶え間ない努力で必ず成功することができる。そのため、私たちはこのような失敗を許す。

結局、ある會社が常に低基準を満たしていれば、倒産も遠くない。

ある會社が顧客が真に認める高い基準を達成できれば、それは絶対的な優位性を得ることができる。

絶対優位とは、ある會社が定めた基準が顧客の心の常識となっており、それに達していない他社の製品に対しては、顧客は購入する気がないということだ。

例えば、インターネット業界のグーグル社、モバイル技術業界のアップル社、アトラクション業界のディズニーランドがこの絶対的な優位性を獲得している。

私たちはこのような革新に絶えず挑戦しなければならない。

安定を求めて、逃げられなくなる運命

お客様はとてもやかましくて、変わらない商品にお金をかけて、形式化した店にお金を使いたいと思っているお客様はいません。また、競合の存在により、各社は競ってさまざまな方法を考えて顧客を誘致している。

社會は驚くべき速度で発展し変化しており、人々の需要も同様に目まぐるしく変化している。顧客も競爭方式も社會も靜止しているのであれば、安定を追求することは可能かもしれないが、そんな世界は存在しない。

現実的には、経営者だけがこれらの変化に負けず、ひいてはこれらの変化をビジネスチャンスに転換して巧みに経営することができてこそ、私たちは顧客に捨てられることはありません。そうしないと、會社も消えない運命になります。

経営を知らない人は、大膽に挑戦を受け入れる會社を「現実を直視しない」と皮肉ることが多いが、その意味では、安定を追求することこそが「現実を直視しない」ことになる。

「會社を危険にさらしたくない」という考えは、むしろ「會社を危険にさらす可能性が高い」。経営者は、今も未來も成果を最大化するために存在する。

この役割を果たすには、リスクを恐れずに挑戦すべきことに挑戦しなければならず、そこに身を投じなければならないときは、大膽に果敢に參加しなければならない。

経営者にそのような心構えがなければ、顧客を作ることは不可能であり、會社を生かすこともできない。

リスクがなければ、利益はありません

「リスクがなければ利益はなく、リスクには常に利益が伴う」というのが鉄の経営法則です。

一般的に、世の中には「私たちだけが望んでいる」ことはあり得ないが、多くの人がリスクを回避したいと考えているため、自分の考えを確実に実踐できる人は少ない。

しかし、視點を変えれば、経営者にとってはチャンスです。

他の人がまだ手を出していないということは、私たちはこの経営を完全にコントロールし、市場でダントツの優位を占めることができ、また他の人の介入によって利益が薄くなることを心配する必要はありません。

逆に、リスクを冒さずに、私たちはこれらの利點を把握することはできません。

「リスクを恐れない」ということは、「リスクを推定しない」ということではありません。

リスクを見積もるということは、「それをするとリスクはどこにあるのか？」や「リスクはどれくらいあるのか？」などを冷靜に、真剣に考えることです。

ファーストリテイリングは1998年のユニクロ原宿店オープンに際し、自社製商品の完全販売を決定した。

自社製商品を完全に販売することに伴うリスクは、ナイキやアディダスなどの輸入スポーツブランド商品の販売を中止することです。つまり、同社はこの部分の商品の営業シェアを失うリスクに直面するだろうが、これらの商品は當時のユニクロで人気があった。しかし、これらの商品を販売し続けると、私たちの利益幅は制限されます。

そして、本物の上質な服を世界中のすべての人の手に屆けるためには、私たちは商品の生産から販売までのすべての段階を掌握し、自分のブランドを創立しなければなりません。しかし、他社製の商品を販売し続けると、私たち自身のブランドを立ち上げることはできません。

自社商品を完全に販売しないことに伴うリスクです。

自社製商品を完全に販売すべきかどうかを考える際には、この2つのリスクを天秤にかけることがリスク推定です。

「目先の利益」という尺度で見るなら、自社製品を完全に販売しないほうがいい。もともと売れていた商品を捨てなければならないからだ。

しかし、「長期的利益」という尺度で見ると、また違った眺めが見られます。新しい取り組みが成功すれば、多くの人が私たちのユニクロブランドの服を著て、世界中の大通りを行き來し、すべての利益が私たち自身のものになることがわかります。

會社を倒産させる恐れのあるリスク、會社を大きく収益化させないリスクは回避すべきだ。それ以外にも、リスクを冒すべきかどうかは、リスクを冒さないか、リスクを冒さないかのどちらが私たちの希望する景色をもたらすかにかかっています。

ファーストリテイリングはその時、リスクを冒す、つまり自社商品を完全に販売するという新たな取り組みを選んだ。今、その時私たちが見たいと思っていた景色が私たちの目の前に現れてきました。

天外に天があり、學び続ける

いつまでも社會の歩みについて行くには、私たち自身が成長しなければならない。そのためには、たゆまず勉強することが大切です。

皆さんは勉強する時に2つの重要な覚悟をしなければなりません。1つは「人の外には人がいて、天外には天がある」、もう1つは「この世には何もなかったことはない」です。

まずは「生産面でも市場面でも、世界中の本當に優れた會社に負けない経営をしている」という意識を持つことです。

毎日このような意識を持って、「私たちの現行のより良い方法があるのではないか」「私たちは今の仕事を飛躍的に成功させるためにどこから何かヒントを得ることができるのではないか」と考えています。

そして、考えるだけでは足りません。私たちがやるべきことは他の會社の誰かがやっていることを知っておく必要があります。だから、私たちはその人たちと話をしたり、彼らが書いた本を読んだり、実際に見たり、體験したりすることが大切です。

また、経営者にとって本當に有意義な學習は、學んだ知識や情報を駆使して、「自分の狀況に合わせて考える」こと、そして「勇敢に試す」ことです。この2點ができなければ、勉強は意味を失います。

學んで役に立つには、學んだ知識を本當に自分のものにしなければならない。

本を読むときに「こんな考えがあったのか！」「これもいい考えだ！」などと感慨しただけで本を閉じてしまう人もいるが、この読み方は望ましくない。私たちは本と対話して読むべきです。例えば、自分によくこのような質問をすることができます。

「ここに書いてある內容、私だったらどう思う？」

「うちの會社はどのような狀況に合っているのでしょうか」

「うちの會社ではどうすればいいの？」など。

この方法は読書だけでなく、授業を受けたり、人の話を聞いたり、見學したりするすべての場面に適しています。

また、自分の狀況に合わせて本の內容を考えた後、考えを実踐することを忘れないことが大切です。

実踐が終わった後、厳しい基準で私たち自身の実踐結果を評価し、自分がよくやっているのか、できていないのかを見つめなければならない。

自分ができていないと思ったら、原因を探究してもう一度実踐すべきで、自分ができるまでこのように繰り返し実踐します。実踐家にとって、これは唯一の正しい學習方法である。

情報の質を高め、価値ある情報を得る

経営者が成果を上げるには、「情報の質」を高め続けることを學ぶことが重要です。情報はすべて人によってもたらされるので、本當に優れた人材と情報を交換する方法を學ぶことが重要になります。この世界では、さまざまな業界で本當に価値のある情報を身につけている真の傑出した人材は多くなく、指折り數えるほどしかいない。

例えば、本當に優秀なスポーツカーデザイナーは世界中にあまりいません。同様に、生産技術、MD、情報システム、あるいは人事管理などの面で、本當に優秀な人材はそれほど多くない。しかし、このような人だけが、本當に最先端の情報を持っています。

そのため、私たちは仕事をしながら、どのようにしてこのような人材を早く見つけることができるかを真剣に考えなければなりません。

そして何よりも私たちは普段から自分を充電し続け、自分の能力を高めなければなりません。このような人材に直面してこそ、彼らと対話する能力があるからだ。

自分が相手に提供する情報量が少なすぎると、本當の意味での會話は不可能です。優れた経営者が貴重な時間を割いて私たちと実質的に話をしたいかどうかという問題については、彼の向こうに座っている私たちが何も言わない人であれば、それに幻想を持たないほうがいいことが明らかになった。

そのため、相手に十分な情報を提供するためには、相手が私たちに尋ねたときに建設的な意見を出すことができるように、私たちは普段から多くのことを學び、蓄積しなければなりません。

つまり、自分の能力の向上は、私たちが本當に価値のある情報を得るために必要な條件です。

おわりに

以上は基本的なことばかりですが、非常に重要です。

もし5年間続けることができたら、あなたはきっと利益を得ます。その時、あなたはこの世界の傑出した経営者に直面すると、あなたはすでに彼と実質的な話をすることができます。