ユニクロの経営理念はどこから來たのか。

成長しないのは死んだのと同じだ！

中國、日本ではブランド近年の表現(xiàn)は、疲れ果てていると言える。

しかし、一部のブランドは例外であり、その中にはユニクロ。これは2002年に中國に入ったばかりですに服を著せるブランドは、一時はバニロード、ゾダンヌなどのカジュアルブランドに打ちのめされた。

しかし今では、ZARA、H&M、GAPに比肩し、世界で4番目に大きく、アジアで1番目に大きいアパレルブランドになっているが、バニロード、サダンヌたちは閉店ラッシュに陥っている。

　　1アパレルを売る日本一の金持ち

アパレルは世界最古の業(yè)界の一つであり、最も多くの富を生み出す業(yè)界の一つでもある。

スペイン人のアマンセオ?オテガは、ZARAブランドで世界初の富を築いた。スウェーデン人のスティーブン?ペルソンは、H&Mでスウェーデン初の金持ちになった。

日本一の富豪は近年、2人で交代で座り込んできた。そのうちの1人はソフトバンクグループ創(chuàng)業(yè)者の孫正義氏、もう1人はアパレルの巨人でユニクロ創(chuàng)業(yè)者の柳井正氏だ。

世界服裝靴帽子網(wǎng)によると、2009年、60歳の柳井正が初めて日本一の金持ちになった時、61億ドルの富だけでなく、服を売っているからだと驚く人が多かった。

そして何より驚いたのは、ファッション界の奇跡を起こしたこの大物は、30年以上前に自分の大學(xué)時代に、正真正銘の「退廃的」な青年であり、非仕事主義を信奉していたことだ。

當(dāng)時の柳井は映畫館やゲームセンターに流れ、「どうやって生活しても仕事をしなくてもいいのか」と考え、人生の理想的な狀態(tài)と考えていた。

當(dāng)時、日本のキャンパスで始まった反日米安保協(xié)定運(yùn)動にも感染せず、むしろこの時間を利用して世界を一周した。

アメリカからヨーロッパ、インドからアラビア半島…柳井が一周間ぶらぶらしていると、世界の多くの人が、民族や人種を問わず、日々生計(jì)に追われていることが分かった。結(jié)局、自分も仕事をすべきだという結(jié)論に達(dá)した。

學(xué)業(yè)をおろそかにしたため、早稲田大學(xué)卒業(yè)後の柳井正は、適切な仕事を見つけることができなかった。最後に生計(jì)に追われ、父の小さな衣料品店に手伝いに行かなければならなかった。

しかし、彼はこの仕事が好きではなく、1972年に交代した時、父に小売業(yè)には向いていないと文句を言った。彼もすぐに行動でそれを証明した。

彼の手には、従業(yè)員6人しかいない小さな衣料品店があり、半年で5人を失った。

1人しか殘っておらず、商売が続かない中、一度は仕事が嫌いだった柳井正は驚きの逆転を始めた。

十?dāng)?shù)年後の1984年、広島にユニクロ初の店舗が誕生した。これを起點(diǎn)にユニクロは核分裂的に成長し始め、2017年までに世界の店舗數(shù)は2000店以上に達(dá)し、年間売上高は1兆8600億円に達(dá)した。

日本の商業(yè)史において、世界的な衣料帝國が欠けてきたが、ユニクロは例外だった。

この生まれ育ったブランドは、日本経済が失われた30年、人々が衣料品の支出を大幅に減らし、大量のデパートや衣料品店の販売が落ち込んだり、倒産したりした狀況で、200倍以上も増加した！

特にここ數(shù)年、ZARAやH&Mなどのファストファッションブランドが成長のネックになり、頻繁に閉店せざるを得なくなった時、ユニクロはずっと「膨張」していた。オンラインの下で店舗を拡張しただけでなく、オンラインでも毎年雙十一販売チャンピオンを獲得している。

一度は「退廃」した柳井正が奇跡を起こしたのは何か。

　　2第一になるには、何が第一でもいい

柳井正の逆襲の道で、2人が彼に最も影響を與えた。

一人は彼の父です。少年時代の柳井正は、大志を抱いていなかったので、一日中學(xué)校をサボっていた。毎晩、彼は父の「第一になるには、何が第一でもいい」という罵詈雑言の中で、イライラして頭を覆って寢ていた。

その頃の柳井正は、父の恨みが鋼にならないことがまだ分からなかった。1972年になって、父の商売を引き継いで経営難に直面した時、彼はやっとこの言葉を思い出した。

「そうだな、アパレルビジネスを選んだからには、しっかりしなければならない！」當(dāng)時の感慨は、數(shù)年後に柳井正が成功経験を総括する足場となった。彼にとってユニクロの最大の秘訣は、早くから業(yè)界のリーダーを志していたことだ。

ユニクロが小さな會社だった頃、柳井氏は新入社員全員にユニクロが「世界一」になるという理念を植えつけ、誰もがその目標(biāo)に向かってたゆまず努力していた。

企業(yè)経営において、多くの人は遠(yuǎn)大な目標(biāo)に欠けており、一歩一歩と計(jì)算し、努力すれば良い結(jié)果が得られると信じている。このような思考は困難に遭遇すると、非常に動揺しやすく、最終的には軽蔑を招く。

柳井正則は違って、彼は反時計(jì)回りの法則を取って、ゴールから出発して、逆に行動を出した。このやり方は、彼に最も影響を與えたもう一人の人、ハロルド?ジェニーンから來ている。

ITTの創(chuàng)設(shè)者であるハロルド?ジェニングは、アカデミズムと資本主義を蔑視している。彼にしてみれば、読書は最初から最後までの順序で、商業(yè)経営は逆で、ゴールの目標(biāo)から出発して、一歩一歩一歩段階を進(jìn)めて何をすべきか。

柳井正はハロルド?ジェニングの考えを初めて読んだが、稲妻に打たれたようにぱっと明るくなった。その年、23歳の彼は自分に世界一のカジュアル衣料チェーン企業(yè)になるという遠(yuǎn)大な目標(biāo)を立てた！

この総目標(biāo)を出発點(diǎn)として、柳井氏は中長期的な目標(biāo)を打ち出している。例えば、ユニクロ株は上場しなければならず、業(yè)績は高く伸び、年間売上高は1兆円を突破している。

これらの中期目標(biāo)を達(dá)成するために、ユニクロは日本に100店舗を出店し、1991年から1993年までに毎年30店舗を新規(guī)出店するなどしている。

さらに逆算して、毎年30店を新規(guī)出店する目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)し、四半期ごと、毎月、毎週どのような仕事をしなければならないのか。

幾重にも分解することで、柳井はまるでアラビアンナイトのような目標(biāo)を、確実に実行可能な計(jì)畫に変え、一つ一つ現(xiàn)実に変えている。

　　3 SKUを減らし、ベーシックに特化

目標(biāo)があってこそ、集中して仕事をすることができ、物事をうまくやるには、同じように集中しなければならない。

ZARAやH&Mなどのファストファッションブランドとは異なり、ファスト、多量の少なさを追求しており、ユニクロはベーシックを主力とし、爆品で勝っている。HEATTECHシリーズだけで世界で10億を突破し、アジアで最も服を売る企業(yè)と言われている。

ベーシックとは？Tシャツ、ジーンズ、下著、シャツなど、すべての人が著ることができるコーディネートです。

柳井氏は早くから、衣料品店の日常経営では、基本金が総売上の30%を占めることが多く、季節(jié)ごとの流行金と基本金を混在させる消費(fèi)者が多いことを観察していた。

流行モデルは目を引くが、多くは線香花火が見られるが、基本モデルは需要が多いだけでなく、常に販売されている。

ビジネスをするには本質(zhì)をつかむ必要があり、柳井正眼の中では、この本質(zhì)は、最強(qiáng)の製品がすべてを駆動するということだ。ユニクロの最強(qiáng)製品は定番に違いない。

このような本質(zhì)への異なる認(rèn)識こそが、ユニクロがZARAやH&Mとは異なる遺伝子を生み出している。

ZARA、H&MはT字型の臺の上のファッションと流行の要素を重視して、最も速いスピードで小売売り場に引っ越します。販売量の予測ができないため、このコピーは金額の多さが少ないことに基づいて構(gòu)築されています。

ユニクロは単品の科學(xué)技術(shù)革新をより重視しており、基本的な販売量の保証があり、デザインが多すぎて、在庫をどれだけ用意すべきかに悩む必要はありません。単品を極めることに専念すればいいのです。

柳井正にとって、服は服の部品であり、どのように組み合わせるかは消費(fèi)者の自由だ。ユニクロの任務(wù)は、韓國版でも歐米風(fēng)でも、ロリータでもボヘミアでも、私から離れられない部品を生産することです。

そのため、ユニクロはSKU（在庫の最小使用可能単位）を大幅に削減し、できるだけ標(biāo)準(zhǔn)化品目を掘り起こしている。その結(jié)果、ユニクロのSKUは他の企業(yè)よりはるかに低い。

デザインを見ると、ユニクロが毎年発売している服はZARA、H&Mの1/10に相當(dāng)する1000著にすぎないが、ユニクロを?qū)W習(xí)のベンチマークとする凡客誠品は、最高時にSKUが9萬に達(dá)した。

少ないSKUにより、ユニクロは70の工場だけですべての需要を満たすことができ、他の衣料品大手の1000社のサプライヤーに比べて在庫圧力が低く、ミスを犯す機(jī)會も少ない。

　　4技術(shù)を組み合わせて、製品の強(qiáng)制格を高める

ベーシックなアイテムは良いですが、ファッションのトレンドアイテムに比べて、シャツにぶつかりやすく、色が出にくく、ローエンドな感じがします。

これに対してユニクロの方法は、技術(shù)を競って、平価商品を贅沢品のような感覚にすることだ。

低価格は低品質(zhì)、低品位を表し、これはアパレル業(yè)界だけでなく他の多くの業(yè)界では、ほとんど鉄則である。初期のユニクロはこの鉄則で慘憺たる経営をしていたが、柳井正はついにそれを覆した。

製品の質(zhì)を高めるために、ユニクロは限られた基本モデルの中で深さを作り、色、生地、工蕓などの細(xì)部にわたって深さを掘り起こし続け、各単品の販売量を保証するとともに、越えられない堀を構(gòu)築している。

色とデザインでは、ユニクロはSKUごとに複數(shù)の色、複數(shù)のデザインをデザインし、老若男女がカバーしている。

生地はユニクロが最も工夫を凝らしており、最も外部に興味を持っている。10億點(diǎn)売れているHEATTECHシリーズを例にとると、最大のセールスポイントは排濕保溫です。

2003年には、ユニクロは保溫という冬服の最大の痛點(diǎn)に対して、日本の紡績大手東レと協(xié)力して、このハイテクな超微細(xì)繊維を開発し、普通の生地よりも薄く、より乾燥し、より快適になった。

その後、ユニクロはこの生地に対してマイクロイノベーションを続け、抗菌、靜電気防止などの機(jī)能を追加し、最終的には世界中で売れている超爆品を作り出した。

粒ダウンはユニクロのもう一つのアイデアで、20年前に誕生した。暖かくて快適で、洗いやすくて手入れがしやすいため、1998年の日本の秋冬に大ヒットした。今では一般的に使われている生地になっています。

生地以外にも、ユニクロの工蕓上の高い基準(zhǔn)は業(yè)界內(nèi)でも知られている。アパレル業(yè)界では平均不良率は2～3%だが、ユニクロは工場に0.3%まで不良率を下げるよう求めており、0.5ミリの糸の先まで不良品とみなす。

生地の科學(xué)技術(shù)、先進(jìn)的な技術(shù)などを製品に注入することで、ユニクロは服の価値を再定義し、消費(fèi)者により良い服の體験を得させ、自分にも科學(xué)技術(shù)會社の輪をはめさせた。

　　5は9回間違えると、9回経験がある

企業(yè)を経営するのは、九死に一生を得たことだ。

ユニクロの成長史には、何度も危険を経験し、多くの損をしたことがあるが、柳井正は「ポイントはやってみること。間違ってもいい、9回間違えると、9回経験することにある」と平然としている。

1994年、ユニクロは米國市場への進(jìn)出を計(jì)畫し、ニューヨークに子會社を設(shè)立し、米國でファッション情報を収集し、日本でデザインし、中國で生産し、米國に販売する準(zhǔn)備をしている。

そろばんはよく打ったが、製品が発売されてから一敗地に落ち、日本が設(shè)計(jì)したモノトーンの基本モデルは、東アジアで売れていたが、米國では冷遇され、最終的に米國支社は閉店を宣言せざるを得なかった。

その後、柳井氏は、製品の企畫、研究開発と販売は一體化しなければならず、分散はコミュニケーション障害を増やすだけだと認(rèn)識している。

1996年、ユニクロはVMという子供服開発會社を買収し、成長している子供服市場に參入した。しかし、VMの親會社であるVJ社はVMの商標(biāo)権を持っている。

この商標(biāo)を使用し続けるためには、ユニクロはVJ社にブランド使用料を支払わなければならない。その後、VMは獨(dú)立し、VJはブランド使用料を受け取ることができなかったため、VMを法廷に訴えた。

勝算がないことを自覚した柳井正は諦めざるを得ず、船を借りて海に出るのはリスクがあり、何事も主導(dǎo)権を握らなければならないという道理を悟った。

2001年、日本市場で大成功を収めた柳井正は、急進(jìn)的な海外進(jìn)出を開始し、3年以內(nèi)にロンドンに50店を出店する計(jì)畫だ。しかし22軒目まで運(yùn)転し、賠償していたが、結(jié)局16軒を閉鎖せざるを得なかった。

その後、柳井氏は失敗の原因を、ブランドの知名度が確立される前から盲目的に拡大していたことに帰結(jié)した。

數(shù)年後、ユニクロが米國市場に進(jìn)出した時、ロンドンに敗れたことから教訓(xùn)を得て、ニューヨークの5番街に國際旗艦店をオープンし、他の場所に拡大した。結(jié)果は大成功だった。

數(shù)々の失敗を経ても、ユニクロは倒れるどころか世界中を風(fēng)靡した。

數(shù)年後、柳井氏はユニクロの成功の秘訣を本にまとめた。タイトルは「1勝9敗」。

　　6安定成長は病気

柳井はまさに執(zhí)拗な人で、彼は小さい頃「山川」というあだ名を持っていた。他の人が「山」と言っているので、彼はどうしても「水」と言って、他の人に「逆らわない」ようにしないと、自分の存在が見えないようだ。

執(zhí)拗な人が変われば、徹底的に、10頭の牛も引き返せないだろう。

1972年に父の商売を引き継いだことを境に、前後は全く違う2人の柳井正だった。以前の柳井正は「退廃的」で、進(jìn)取心がなかった。その後の柳井はプロ狂人のようだった。

父の商売は彼を磨き、変えた。引き継いだばかりの頃、経営不振で柳井は毎日會社が倒産する悪夢に目を覚ましていた。

しかし、困難は執(zhí)拗な人にとって、最高の勵ましである。

それ以來、柳井は前向きになり、現(xiàn)狀に挑戦し続け、満足を最も愚かなことと見なしてきた。

1991年、日本経済は急速に墜落し、他の企業(yè)は収縮していたが、柳井正は拡張に追われ、「毎年30店を追加し、3年で本店數(shù)百店を突破する」という急進(jìn)的な目標(biāo)を定めた。

部下はそれを聞いてびっくりし、「あり得ない」と首を橫に振った。柳井正氏は「自分のために高い目標(biāo)を設(shè)定しなければならない。安定だけを求めていると、成長は必ず停滯する」と述べた。

2001年から、ユニクロは多角化に失敗し、2年間の衰退期に陥り、業(yè)績は大幅に落ち込んだ。

危機(jī)の際、柳井氏は旭硝子に勤務(wù)していた玉塚元一氏を訪ねてユニクロを経営していた。その後3年、玉塚元一の下でユニクロは苦境を脫し、業(yè)績は回復(fù)し始めた。

玉塚元一がより大きな重用を受けると思われていた矢先、柳井正は玉塚元一を更迭し、自ら復(fù)帰した。理由は、ユニクロの成長速度が遅すぎることを嫌っており、2010年に売上高1兆円を達(dá)成する目標(biāo)を掲げているからだ。

日本社會は集団主義と中庸の影響を受けて、急成長はよくないと思われているが、柳井正は「安定成長は病気で、成長しないのは死んだのと同じだ」と“離反”している。

このような急進(jìn)的な戦略の下で、ユニクロは急速な成長を続け、世界各地に店舗をオープンした。

ユニクロの従業(yè)員も、オーナーに囲まれて疲れを知らずに走っていた。進(jìn)取が足りなければ、ボスに「泳げない人は、溺れさせてやる」と言われかねない。

従業(yè)員に厳しすぎることから、柳井正は「クールな人」と呼ばれ、ユニクロは「ブラック工場」とも呼ばれている。

しかし、この厳しさこそがユニクロの日々の成長を促し、1972年の売上高は1億円弱から2017年の1.86兆円に成長し、世界4大アパレルブランドに進(jìn)出した。

柳井正氏も世界的に有名な企業(yè)家になった。馬雲(yún)氏は、世界に目を向けると、スターバックスの創(chuàng)業(yè)者シュルツ氏と、服を売っている柳井正氏の2人の企業(yè)家に最も感心していると述べた。

興味深いことに、1987年にユニクロの未來に迷った柳井正は、香港にサダンヌ創(chuàng)業(yè)者の黎智英を訪れ、協(xié)力を求めたことがある。相手に斷られながらも、Fastを?qū)WんだRetailing（ファーストリテイリング）の理念。

香港旅行は柳井氏に自信を與えた。「見かけ倒しの黎智英ができることは、うまくできない理由はない」。

30年以上後、ユニクロがオープンし、世界中で販売されていた時、ゾダンヌは閉店ラッシュに陥った。2017年の売上高はユニクロの1/20未満の43.8億元にとどまった。

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