京東氏は最終的に10%の副総裁クラスの幹部を淘汰すると発表しました。

京東はリストラのニュースを伝えた。

報道によると、先週末に行われた京東グループの年次総會で、京東氏は2019年末に10%の副総裁級以上の幹部を淘汰すると発表しました。

京東が作り出したこの方策は、深い內部反省を経て、現在の企業に存在する様々な組織問題を解決するために、創業精神と初心を取り戻すための措置である。

これに対し、京東方面は同日、すぐに回答した。

京東集団は積極的に「小集団、大業務」の転換を推進しており、資源を生かし、組織の活力を十分に発揮し、多元業務の発展を保護し、質のある成長を実現することを目指しています。

記者は京東內部から、現在の京東副総裁クラス以上の幹部は80人から100人の間にいると分かりました。

このニュースは、少なくとも次の2つの理由が注目されています。一つは現在の企業の末位の淘汰率は普通5～10%で、京東本は上限に觸れています。もう一つは、リストラは基層社員ではなく、副総裁級のトップから直接に著手することです。インターネット會社でも伝統企業でも、かなり珍しいです。

これについて、京東副総裁の宋チ氏は記者の問い合わせに対し、今回の人員削減は戦略的収縮を意味するのではなく、組織管理の取り組みであり、危機意識を強化し、起業家の情熱を呼び覚ますためであり、京東氏は今後も小売、物流、數科、物産、保険、雲、インドネシア、タイ、AIなど九大プレートで全面的に力を発揮し続けると説明した。

2019年、京東の「血を入れ替える」決意が明らかになった。

困難は早急に解決を待つ

周知のように、京東は2018年に前人未到の挑戦に遭遇しました。

外部の環境から見ると、エレクトビジネスプラットフォームはインターネット人口と流量配當金の消失の問題に直面しています。皆さんはすでに増分市場を爭奪し、貯蓄市場に対する価値発掘に転向しました。

過去のこの年、京東のGMVは減速し、活発なユーザー數が減少し、「ドミニソタ事件」に端を発した創始者の危機を重ね合わせ、京東株価は下落し、破発に近づき、腹背は敵に遭った。

劉強東の2019年新春賀狀では、2018年を「本人、家族、會社にとって非常に困難な一年だった」と表現しています。

このような內外の困難な時に直面して、京東もしきりに下相談して反撃します。

2018年11月、京東は內部人員削減10%を予定していると発表した。

これを否定していますが、年末には通常の人員考査変動と解釈しています。

しかし、「中國企業家」の記者は京東商城の在職者から、京東內部にはかなりの比率の従業員が「最適化」という形で「離職されている」ことを知りました。

京東商城の従業員によると、HRは先に部門內の「最適化された」同僚に退職補償協議書を提出し、自発的に退職を要求した。

社員の多くは、履歴書に「リストラされた」経験がないように、この手配を受けることを選択します。

商店街の観點から見れば、これもこれによって「人員削減」の割合と影響を減らすことができます。

組織を収縮させながら、京東も過去1年間の困難の原因を反省しています。

2018年12月初旬、京東商城の中核幹部は4日間4泊の時間を使って、ショッピングモールの戦略を検討しました。

會議後、政策決定層は新たに商城の基本経営理念、つまり信頼、取引先、価値を達成しました。

この4日間の4夜の會議で、京東の次の一連の戦略と組織の変化が確認されました。

2018年12月21日夜、京東は2018年の第二次組織構造調整を発表しました。これは京東史上最大規模とも言われています。

京東商城はこれからフロント、中臺、バックグラウンドの三つの部分に分けられて、プラットフォーム運営業務部を設立しました。生鮮事業部を統合してFreshに入れました。

組織の変革が第一の大事となる

2019年1月19日、京東商城年次総會には劉強東は出席しておらず、徐雷は初めて京東商城CEOとして年次総會で演説した。

注意に値するのは、文化を組織する面で、徐雷の言葉遣いは厳格で、率直に商城の今のところ人が物事に浮遊している持病を指摘しました。

內向きに見ても、実際に即して言えば、私達の組織能力と行動方式にも問題が発生しました。お客様は先の価値観が希薄になりました。KPI論と『交數』文化が盛んに行われています。部門壁はますます高くなりました。

私たちはある業界の転覆者から挑戦者になりましたが、思想的にも構造的にもそれなりの準備ができていませんでした。

徐雷が言った。

このほか、徐雷の話は京東の將來の大きな変化、すなわち経営パターンの変化を暗示しています。

これまで、京東都はセンター化した開放的な棚の経営モデルであり、京東自営のサプライチェーンの遺伝子と関連しており、インターネット小売の早期モデルにも関連している。

しかし、技術の発展と様々なインターネットシーンの出現により、小売業の境界は大きく広がり、社交、動畫、情報、ゲームなどは取引の機會と需要を形成することができます。

徐雷は「一皿の商品が天下を打つ」という時代はもう過ぎ去ったと言いました。このような新しいタイプの競爭の中で、お客様のニーズが多様になり、企業の組織ももっと柔軟になる必要があります。業務の一環として、分割、再配置、結合関係の強いコンポーネントが必要です。

このような考え方の転換は、18萬人の従業員がいる巨大な集団にとっては、転覆的な転換過程になるだろう。

2月1日、劉強東は京東公式サイトで新春のお祝い狀を発表した。

彼は「組織」を京東2019年の第一大事と表現した。

劉強東氏も手紙で、京東未來の「小集団、大業務」の組織変革の方向を初めて言及した。

「小集団、大業務」は、簡単に言えば、本部の機能が管理型から戦略型に転換し、運営機能を沈下させ、方策を決める前に、本部は共同発展、プラットフォーム建設、デジタル管理にもっと関心を持っています。

このような運営と作戦の構想は、京東が2018年末にすでに物流プレートの118個の経営體の中で実踐したことがあり、その時は「Big Boss」と呼ばれていました。

「Big Boss」の核心理念は「経営を小さくし、方策を決める前」であり、一線のBig Bossたちが顧客のニーズの観點から指標を理解し、最優先の事務に焦點を當て、組織と協調することを奨勵する。

2019年、ビッグボスのような組織モデルが、京東全グループ內で展開される。

京東組織構造は上から下までの深い変革が必ず発生すると考えられます。

副総裁及びチームの核心となる政策決定層と執行層としては、まずこの戦略を高く認め、理解し、実行する必要がある。

この変化に慣れず、成果が出せない場合は、淘汰されてアウトになる可能性があります。

2019年新春の初め、京東氏は副総裁級から淘汰された。「雷の手」に見えたが、京東の歴史から見ると、危機的な時には激しい人事異動が伴うことが多い。

京東內部の社員は、2018年12月から部門內の雰囲気は空前の緊張狀態になり、殘業して殘業し、厳戒態勢を取って、すでにみんなの心の中のKPI基準になったと話しています。