ブランド多元化の傾向の中でなぜgap、維密、百麗はビジネス分割を選んだのか。

ブランド多角化の買収ブームの後、傘下の事業を分割する方法を選んで新たな発展を求めたブランドも少なくない。分割業務は、2つの獨立した會社がそれぞれのビジネス上の優位性に焦點を當て、それぞれの資源を結集し、獨自の特色を作ることができるようにすることができます。「共同事業/フランチャイズ経営」から「自主経営」モデルのオープンまで。

　　Gap分割発売

Gapは最近、Old NavyとBanana RepublicやAthletaなどの他のブランドを含む、名前のない2つの獨立した上場企業に分割すると発表した。情報が伝えられると、會社の株価は20%上昇した。これは資本面でも多くの人が支持していることを意味する。

Gapのロバート?フィッシャー取締役會長は、「時間が経つにつれてOld Navyのビジネスモデルとお客様と當社の専門ブランドとの間の相違が大きくなっていることは明らかで、各企業は今、成長するために異なる戦略を必要としている」と述べました。分割は、両社が「より鋭敏な戦略的焦點とカスタマイズされた運営構造」で運営するのに役立ちます。

優位ブランドOld Navyを切り離すことは、専門市場の発展をより重視するか、あるいはより重視することを表明し、一連の動作は戦略の再統合の決意を反映し、優位ブランドOld Navyを核心とする重點発展目標を開き、そしてグループ全體の発展を牽引しようとした。

　　急進的な投資家は、優位なビジネスを分割するように維密を促す

Gapと似ているのは、ヴィーミー社內でも部門差別化が広がっていることだ。ここ數年來、維密の業績は不振が続き、もう一つの部門Bath&Body Worksの業績は成長を続け、L Brandsの収入増加の主な推進力となっている。データによると、維密の2018年の収入は0.17%減の73.75億ドル、Bath and Body Works事業の年間収入は11.6%増の46.31億ドルだった。

複數の銀行アナリストがGapグループと似たような立場にあると推測しているウィーミーの親會社L Brandsや、傘下事業を分離する次の小売業者になると予想した後、急進的な投資家Barington氏はL Brandsにできるだけ早く行動するよう公式に促しているという。

これに対し、Lブランズ氏は、グループは消費動向に合った商品の提供に専念しているとしながら、不動産ポートフォリオとコストを厳格に制御し、財務コンサルタントと協議した後、將來的にはコア分野に資源を集中し、業績を向上させ、成長を加速させると答えた。

　　退市後に分割されたアパレル事業

ロイター通信によると、2017年に私有化した百麗國際は、米銀行を招いてスポーツウェア事業の香港上場準備を支援している。同社はNikeとadidasを含むディストリビューション部門の推定値を200億～250億香港ドルに引き上げることを目標としているという。

これまで市場研究機関は、中國のスポーツウェア市場の価値は2023年に580億ドルに成長すると予想していたが、現在の百麗の中國アパレルと靴小売市場でのシェアは約6.7%だった。

そのほか、スギ株式も退市後にアパレル事業を分割し、同社傘下のアパレルブランドスギと他のブランドアパレル事業の資産を再構築することで再構築した。また、株式変更を完了してH株に再上場した後、ブランド衣料品の経営業務は完全にH株上場會社が経営し、スギ株式については同類または類似の業務を経営しなくなり、「自主経営」ともなり、より高い自己決定を持つことになる。

アパレルがスタートしたにもかかわらず、現在は主にリチウムイオンの新エネルギー事業になっている…アパレル部分の販売はその年の9割超から1割程度に落ち込んでいる。

スギ株式から見ると、多元化経営の上場企業よりも、本業が集中し、位置付けがはっきりしている上場企業の方が資産評価に有利で、より高い市場プレミアムを享受できる。「分割上場は、スギ株式の資本市場での価値再評価、資産割増金の獲得、ひいては株主価値の最大化に役立つだろう」これも多くのブランド分割の考慮要素の一つかもしれない。

　　波司登が主業務に復帰（分解のみ）

事業の分割と分割上場に比べて、さらに壯士で手首を絞めるブランド行為がある。それは、ポスデンの焦點収縮戦略だ。ダウンジャケットの主力事業に復帰し、男女の子供服と家庭を切り離し、今後3年間で7 ~ 8割の実店舗を閉鎖する予定だ。

ブランド側は「メイン航路に焦點を當て、メインブランドに焦點を當て、多元化を収縮する」という全體戦略方針の指導の下で、この間の消費者の認知度とブランド力はすでに向上しており、これもブランドダウンジャケットとグループの総収入の上昇を牽引している。

多元化のブランド戦略に対して、波司登は間違いなく逆方向に進んだが、もたらした良い効果もこの「二次創業」転換戦略の正しさを実証し、現在主流の多元化発展の道に偏っており、ブランドの橫方向発展の配置を加速することができるが、歴史的優位性のある伝統的な企業にとって、収縮に焦點を當てる戦略は、ブランドの深さと縦方向のブランド文化の発掘に有利であり、市場の大勢に盲目的に従うことなく、ブランドの位置づけを正確にすることこそ、個性的なブランドに最適な発展の道であり、2つのそれぞれに優位性がある。

　　ビジネスを分割するメリット

業界関係者の分析によると、現在のアパレル事業はいくつかの統合を始めている。主に「まだ救える」ブランドを分離して単獨で運営し、分割したり、資本版図を再拡張したりする。表現の悪い業務が取り除かれることは、主業務の焦點の道にも役立ち、ブランドを深く掘り下げる機會を増やすことができる。

分割の主要な概念が単獨で運営されるのに対して、分割は2つの相対的に獨立した會社がそれぞれのビジネス上の優位性に焦點を當て、それぞれが獨自の特色を持つブランドの方向を作ることができる。特に杉杉のような主要企業の業務とは大きく異なる狀況では、會社の主な精力は新興業界にあり、老舗業界は必ず影響を受けるだろう。

資本版図の拡張を除いて、ブランドの影響力が向上したのは、分離された業務が完全に親會社に管理されず、自主経営権を持つようにすることであり、再発展の第一歩でもある。部門間の差と精力のずれ、そして維密と靴王百麗、あるいは歩きたいこの手。分割しても多元化しても、適時に停止するか、版図を拡張するか、利益の更なる大化は間違いなく最も根本的な推進要因の一つである。