「ブランドの多元化」は業界で認められているが、アンステップはどのように業界のベンチマークになったのだろうか。

最近、安踏體育は2019年第1四半期の財務報告を発表し、その中で安踏主ブランドの売上高は前年同期比10%以上上昇し、次ブランドの売上高は前年同期比65%上昇した。注目すべきは、広発証券発展研究センターがまとめたデータのうち、安踏の2018年の売上高の35%以上がFILA（フィラ）ブランドによって貢獻されていることだ。


2009年、安踏はフィルという國際的に有名なブランドの経営権と商標権を正式に購入した。斐楽のほか、安踏は海外の有名ブランドを何度も買収したことがあるが、これらの買収が安踏のミッドレンジからハイエンドへの転換を助け、一躍國內市場運動分野の民族第一ブランドになった。


安踏の成功に伴い、ここ2年、李寧、361度、特歩などの國內スポーツブランドが國際買収業務を開始し、ブランドの多元化発展戦略を配置し、さらに企業自身の発展の転換を図っている。


「ブランドの多元化」効果が明らかに、モルガンがアンタンの売上高予想を上方修正


安踏の2018年中間期の業績報告を振り返ると、2018年上半期、安踏の売上高は前年同期比44.1%増の105億5000萬元に達した。2015年、安踏の年間売上高は百億を突破し、わずか2年半で、安踏は年間売上高百億から半年売上高百億への転換を実現した。


2018年度の売上報告書によると、安踏は年間売上高241億元を実現し、前年同期比44.4%増加した。純利益は57億元で、前年同期比42.9%増加した。安踏公式微信公は2018年の財報が「史上最高の業績」だと主張している。


その中で、「ブランド多元化」の発展戦略を踏むことは成功の鍵と言える。


2008年、アンタンはキッズブランドANTAKIDSを発売した。その後、2009年、安踏は正式に総額約6億香港ドルで、百麗國際からFILAの中國大陸、香港及びマカオに関する商標及び香港とマカオでの小売事業を買収し、ミドル?ハイエンド運動分野に力を入れ始めた。


2008年度、FILAブランドの中國事業は3917萬8000元の赤字だった。もしかしたら、買収當時、今日のアンタン売上高の35%がFILA（フィラ）という國際ブランドが貢獻したとは誰も思わなかったかもしれない。


FILAの買収が完了した後、強力な運営調整により、多くのFILA店舗を直営に変更し、FILAの製品位置づけを調整し、アジア市場と消費者向けにFILAのカスタマイズ製品を開発した。


FILAブランドのより強いプレミアム能力に加え、アンタンブランドがすでに持っているキャッシュフローに加え、アンタンはFILAブランドの店舗拡張と研究開発への投資を推進し、FILAが徐々に黒字に転換するのを助け、國內市場で急速に拡大し、アンタン全體の売上高に占める割合も日々上昇している。


さらに重要なのは、FILAの成功により、2012年前後、國內の他の同類ブランドが在庫サイクルを経験している間に、アンタンは反転を実現しただけでなく、急速な成長を迎えたことだ。


FILAブランドの後、アンドゥンはスパンディ、ディサントを相次いで買収し、コーロンと合弁會社を設立し、國際的に有名な子供服の小笑牛の商標所有権を取得し、最近ではAmer（アマフェン）スポーツの買収にも著手している。一方、アマフェン傘下のブランドにはサロモン、始祖鳥、ウィルスンなど13の自社ブランドが含まれている。


現在、アンタンブランドは機能性機能性（アンタンとスパンディ）、ファッション（Filaと小笑牛）、アウトドア（ディサント、コーロン、Amer傘下のAcr’teryxとサロモン）に大別される。1つの運動分野では商業帝國が形成されているが、アンタン內部の各ブランドはサプライチェーンと小売チャネルを共有し、互いに協力し合い、多業界で連攜する。


4月28日、JPモルガン?チェースは発表した。アンタン傘下のFILAブランドは堅調に成長し、同行の予想をはるかに上回った。新ブランド管理措置が良好な相乗効果をもたらすことに加え、特に安踏の2019-2021年の利益予測を3-7%引き上げ、同時に目標価格を47.5香港ドルから66香港ドルに引き上げ、格付けを「増加」させた。


「ブランド多角化」戦略が認められたか？特歩、李寧も買収している


実際、2010年には李寧の売上高は94億元に達した。2011年には李寧の業績が大幅に下落し、企業が長年続けてきたブランド語を変えてしまった。


盲目的に製品価格を引き上げ、一線都市に進出したことで、北京五輪による企業の急速な発展が一段落し、李寧のブランドアップグレードの道が阻まれた。2012年、ロンドン五輪をきっかけに、アンタンは17億元の純利益で李寧を業界トップの座から落とすことに成功した。


アンステップがイタリアのスポーツブランドFILAの買収と改造に成功したことに伴い、李寧は同様にイタリアのスポーツブランドの楽途を買収し、フランスのアイゴ（Aigle）、米國のダンスキンなども買収した。


2016年10月、李寧はアメリカのアイコニスと協力関係を確立し、Danskin、艾高等ブランドの資源を統合し、女性運動市場の活性化に著手した。


実は、2014年に李寧は李寧の「型自首爾」（ソウルスタジオ）シリーズを発売した。その中で、李寧は韓國のスター、鄭秀妍Jessicaと手を攜え、李寧の「型自シカ」シリーズのスポーツウェアをデザインして発売した。


2019年4月、李寧は「背中合わせ」（Kappa）を正式に買収し、自社製品ラインの配置を加速させ、ブランドの多元化発展戦略を推進した。一方、業績の回復に伴い、定番ブランドのsloganの再回収や、國際ブランドの買収、特に女性スポーツブランドに力を入れ、2018年の李寧販売における新製品の割合は80%に達した。


同様に、サンコニーとマイメロの2つのブランドおよび販売権をすでに所有している場合、2019年3月には、同じくフットワークマルチブランド戦略の開始を示すパートナーシップ契約をWolverineと締結した。


サンコニーとマイロはいずれもミドル?ハイエンドブランドであり、ブランドの知名度のほか、サンコニーとマイロは自身のサプライチェーンと製品の優位性を特別ステップと結合し、オンライン?オフライン消費モデルを融合させ、特別ステップのさらなる発展を支援する。


それだけでなく、2019年4月には、韓國のアパレル小売業者であるイーランドグループと、イーランド傘下の米テニスシューズ製品のゲシュウェイを3000億ウォンで買収することで合意したと発表した。特歩経営陣によると、特歩國際は複數の海外ブランドと買収の提攜について話し合いを続けており、國內の一二線の消費者をターゲットにする見通しだ。


「ブランド多角化」戦略は単なる買収ではない


もちろん、特歩にとっては、3月初めに米Wolverineと合意し、1億5500萬元を出資し、4月にはゲシュウェイの買収に著手した。短期間にこのような集中的な買収は、企業の資金と業務管理に支障を來たすに違いない。


一方、特殊ステップの製品位置づけについて、業界関係者は、一二線消費者のために短期メモリが大きな不確実性を認められるかどうかを分析している。結局、ブランドの知名度以外にも、製品體験と企業の革新能力の高さが重要だ。


安踏を例に、2019年3月、安踏は米國で第1弾の世界限定バスケットボールシューズKT 3 Roccoを限定発売した。サンフランシスコにあるNiceKicksのアンタンシューズ店には千人の行列ができており、中國大陸部ブランドのスニーカーが米國で列に並んで購入するブームになったのは初めてだ。


アンタンにとって、消費者に自分のブランドを理解させ、認可させる獨自の技術と技術は、任重く道遠な道のりになるだろう。世界のスポーツ用品企業のトップとして、ここ數年來、安踏はずっとスポーツシューズ業界で力を入れて、自己研究で多くの「革新」、「創意」の製品を発売してきた。


2018年末、アンタンは「ワームホール」のランニングシューズA-FLASHFOAMを発表した。通常の緩衝材に比べて、「蟲の穴」のランニングシューズは弾力がよく、緩衝効果も膝の足首などの部位をよりよく保護することができる。さらに先進的な飛織助面、湖西網技術を加えると、「蟲の穴」ランニングシューズはユーザーが走るときに効果的に體力を節約することができる。


まさに安踏の一連の「革新科學技術」の新製品であり、安踏を従來の「性価格比」から位置づけ、「製品革新」、高付加価値製品の生産に転換させることに成功した。すでに前の10年間の「性価格比」の位置づけから、次の10年間の「製品革新」に転換した。


強力な革新的な石によって、安踏は多くのスター製品を達成し、安踏は消費者が「買いたい」ブランドになった。もちろん、アンタンは複數のサブブランドを持っているにもかかわらず、自分が最も得意とするスニーカーに焦點を當てているだけです。


安踏の発展計畫によると、2019年末には、中國の安踏店（安踏児童獨立店を含む）の総數は10100-10200店に達する。中國本土、香港、マカオ、シンガポールのFILA店（FILAKIDSとFILAFUSION獨立店を含む）の総數は1800-1900店に達する。


1萬店以上の店舗をベースに、アンステップは小売チャネルのモデルチェンジとグレードアップを継続的に推進する。2018年、あるインタビューで、アンタン小売標準責任者の鄧志維氏は、アンタン第8世代のイメージショップの割合は50%近くに達しているが、新しい第9世代の「スマートストア」もすでに多くの場所で試行されていると述べた。ビッグデータ情報を利用して、安踏は多ブランド経営、科學技術革新のほか、ユーザーサービス體験を向上させ、市場の発展傾向を予測する。


結語：


革新的な変革こそが安踏の成功の道である。2018年の両會議期間中、安踏取締役局の丁世忠主席はインタビューで、安踏革新製品が貢獻した利益の割合が60%を超えたと述べた。一方、アンタンの研究費が販売コストに占める割合は5%を超え、複數の國に設計研究開発機構を持ち、國際的な研究設計チームを構築している。


買収に忙しく、ブランドの多元化を推進し、企業自身の革新と運営能力の建設を無視すれば、結局は順調に発展することは難しく、逆効果になるだけだ。