ファストファッションブランドの半分を占めるこの「孫は何か新しい技で遊んでいる」

先日は太った友人の輪がユニクロのニュースに消されたのではないでしょうか。

ユニクロとアーティストKAWSが名を連ねるTシャツが6月3日に発売される。そして6月3日0時ちょうど1秒後、ユニクロ天貓店の連名Tがほぼ完売し、皆さんの驚くべき手速さに感嘆せざるを得ませんでした。

もちろん、風雲君は手速驚異黨の一人だと言っても過言ではありません。怖くないかと聞いてみましょう。

オフラインの実店舗はさらに恐ろしい。まだ開店していないデパートの入り口にはすでに長蛇の列ができており、ある兄弟は前夜、いっそデパートや店舗に隠れて、このKAWS連名UTのために狂亂行動をしていた。

活動に牽引され、6月4日に親會社が港交所に上場した預託証憑も逆上がりし、4.58%上昇した。

まず、ユニクロブランドがどのように進化してきたのかを見てみましょう。

一、柳井正とユニクロ

ユニクロの発展史といえば、ブランド創業者の柳井正氏から始めてみよう。

柳井正は第二次世界大戦後の1949年に生まれた。早稲田での大學生活は、東京の各大學で盛んな學生のお祭り騒ぎになっている。そこで、映畫とパチンコと麻雀が交互に登場する日に、柳井正は大學4年間をダラダラと過ごしていた。

そして學業をおろそかにしたため、早稲田大學卒業後の柳井正は、適切な仕事を見つけることができなかった。最終的には現実に迫られ、1972年8月に実家に戻り、父の手からメンズスーツ店の商売を引き継いだ。

彼が引き継いだ後、一時は不景気だったため、元の従業員6人は最後に蒲利治一人しか殘っていなかった。本格的にこの大きな果実を殘した蒲利治は、柳井正和とユニクロの成長を目撃した唯一の一人となった。

1984年6月2日、広島の新店舗に柳井がオープンしている。彼はこの普通のように見えて実は玄人が含まれているカジュアル衣料品販売店をユニクロ、すなわち「服を保管する倉庫」と命名した。

ユニクロブランドが誕生したことを起點に、ユニクロは分裂的に成長し始めた。

もちろん、企業の成長の道はいつも順風満帆ではありません。2001年から、ユニクロは多角化失敗で2年間の衰退期に陥り、業績は大幅に落ち込んだ。

危機の際、柳井は玉塚元一を探してユニクロを握っていた。その後3年、玉塚元一の下でユニクロは苦境を脫し、業績は回復し始めた。

玉塚元一がより大きな重用を受けると思われていた矢先、柳井正は玉塚元一を更迭し、自ら復帰した。理由は、ユニクロの成長速度が遅すぎることを嫌っており、2010年に売上高1兆円を達成する目標を掲げているからだ。

もちろん、牛人はどこに行っても牛人で、「ここにはおじいさんを殘さず、自分にはおじいさんを殘すところがある。どこにもおじいさんを殘さず、おじいさんはまだとても牛だ」と、玉塚元一は現在ローソンの會長兼CEOを務めているが、相変わらず風生水が立ち、四方を大いに殺している。今度はコンビニの話をいくつかお話しする機會があります。

柳井正のような鋭意進取の高圧戦略の下で、ユニクロは急速な成長を続け、世界各地に店舗をオープンした。親會社のファーストリテイリンググループの2018年度年報によると、ユニクロブランドのグローバル店舗數は2068店舗に達し、売上高は17600億円を超えた。

日本経済が失われた30年、この生まれ育ったブランドは、人々が衣料品の支出を大幅に減らし、大量のデパートや衣料品店の販売が落ち込んだり、倒産したりした狀況で、200倍以上も増加した。

特にここ數年、ZARA、H&H、Mなどのファストファッションブランドが成長のネックになり、頻繁に閉店せざるを得なくなった時、ユニクロは成長を続けており、中國のオンライン天貓店でも毎年ダブル十一の衣料品販売首位を獲得している。

今年4月、米フォーブス誌が最新の日本人富豪ランキングを発表し、柳井正氏が孫正義氏を破って日本初の富豪に返り咲いた。

紙面の関係で柳井正とユニクロに興味があれば、柳井正自身が書いた本「1勝9敗」や李シンが書いた「柳井正全伝」を見てみてはいかがでしょうか。

1991年、柳井正が引き継いだスーツ店の小郡商事はファーストリテイリングに社名を変更した。1994年7月に広島証券取引所にファーストリテイリングが上場し、その後1997年4月に東交所第二板に上場し、1999年2月に東交所マザーボードに上場し、証券コード9983.3.Tに移行した。

2014年3月5日、ファーストリテイリンググループは預託証憑（DR）形式を通じて香港聯交所マザーボードに上場し、預託証憑名FAST RETAIL-DRS、コード06288.HK。

　二、高度に集中した株式構造

上図は2019年2月末現在のファーストリテイリングのトップ10株主。

これまでの公告によると、柳井正氏は直接株式を21.59%保有するほか、同時に100%株式を保有するTTY Management B.V.を通じてファーストリテイリングの株式5.20%を間接的に保有している。

子柳井一海が直接4.69%の株式を保有し、100%の株式を保有するFight&;Stepは間接的にファーストリテイリングの株式4.65%を保有している、もう一人の息子柳井康治は4.68%の株式を直接保有し、100%の株式を保有するMASTERMINDを通じてファーストリテイリングの3.54%の株式を間接的に保有している。

柳井正とその一致行動者の株式をまとめた後、合計44.35%の株式を保有しており、株式が高度に集中していると言える。

柳井正氏は現在もファーストリテイリンググループの會長、CEO、執行役員を務めており、高度な株式集中と意思決定権限があるからこそ、ブランド経営に対する柳井正氏の心得、製品品質に対する変態に近い厳しさ、悪辣で急進的な管理戦略を極致に発揮し、一手に作り上げたファストファッション帝國を家族事業として継承していくことができる。

三、財務データと成長性分析

1、主要業務構成

（注：18年度以前はGU事業をグローバルブランド部門に統合していたが、単獨では記載されていなかった。會計年度は前年9月1日から同年8月31日まで。）

現在、ユニクロの主力事業は日本のユニクロ、海外のユニクロ、GU、グローバルブランドに分かれている。

上の図を見ると、本土のユニクロ支部の収益はここ5年、著実に上昇している。しかし、19年度上半期はやや下落し、前年度同期比0.5%下落した。主に10月、11月は暖冬の影響で防寒衣料の需要が弱まり、販売が不振だった。

しかし、12月、1月の低溫はHEATTECH、ダウンジャケット、ペレットダウンなどの冬物商品の販売狀況を好転させた。

アパレル企業は季節性、天気狀況の影響を受けやすいことが分かった。

海外ユニクロ部門は18年度に好調に推移し、年間売上高は前年同期比26.6%増の8963億円を達成し、初めて日本ユニクロ部門を上回った。19年度上半期も海外セグメントが好調で、半年度では前年同期比14.3%増の5800億円の販売を達成した。

GUは2006年3月に設立され、ユニクロブランドに続く格安カジュアル衣料を販売するファーストリテイリングの新ブランド。18年度通期の累計収入は前年同期比6.4%増の2118億円だった。

グローバルブランド部門は主に國內外の市場でTheory、Comptoir des Cotonniers、Princese tam.tam、J Brandなどのブランドの企畫、製造、販売に従事している。

はい、この中で私はTheoryだけを知っています。それは職業婦人服を専門にしている人です。

ファーストリテイリングの優れたブランド運営管理能力に基づいて、Theoryは米日市場で安定した成長を続けている。もちろん、私が知らないいくつかのブランドは現在ほとんど経営していません。

うん、この時、消費業界にとって重要な5つの大きな字が空から漂ってきて、「ブランド認知度」。

2、業務地區の分布

上の図は2018年度のファーストリテイリング傘下のすべてのブランドの地域別売上高の割合。すべてのブランドを見ると、日本本土は依然としてファーストリテイリングの最大の主戦場である。

また、中國をはじめとする大中華地域も急速にシェアを奪おうとする大青海であり、2018年度の中國地域の販売収入は他のすべての海外販売の半分に達した。

ユニクロはファーストリテイリンググループの中國地區での売上高の主な貢獻ブランドであり、この単一ブランドにとって、海外販売の急速な発展もまず中國地區の販売態勢のおかげである。

2018年度、ユニクロ中國地區の同店売上高は純増加を続け、同時にオンライン販売も好調で2ケタ成長を示した。

3、粗利益率と販売純利率

上の図を見ると、ファーストリテイリングのここ數年の粗利益率は一貫して安定しているが、INDITEXグループ（ZARA）やH&Hのように低い。Mなどのファストファッション大手、これはファーストリテイリンググループが性価格比を重視する戦略と関係がある。

ファーストリテイリングの売上高純利率は16年度から年々緩やかに増加しており、業界內では低いレベルに屬しているが、その店舗がすべて自営モデルであることと、そのグローバルブランド拡張戦略を組み合わせて、これは非常に穏健である。

同社の18年度年報によると、18年期間の総合粗利益率は前年比0.5%上昇し、売上高、一般支出と行政支出の収益比率は前年比1.5%改善した。その他の収入支出項目では、Comptoir des Cotonnierの減損計上、店舗の減損計上などにより123億円の支出が発生した。

18年度は稅引き前利益2426億円を実現し、前年同期比25.5%増、帰母利益1548億円を実現し、前年同期比29.8%増となった。19年度上半期は、売上高、経営利益、稅引前利益、帰母利益ともに最高を記録した。

ファーストリテイリングはUNIQLO、GUの新規出店數を拡大し、オンライン販売ルートを拡大し、ITおよび倉庫の自動化、その他の會社の産業チェーンに関連する投資を増やしているが、管理経営においては常に高度な安定性を維持し、コストコントロール能力が強いことが分かった。

4、在庫回転日數と売掛金回転日數

（注：ここでは會計期間の調整が一致していません）

在庫管理能力はアパレル企業の善し悪しを見る上で非常に重要な指標の一つである。

私たちは國內の優秀なアパレル企業海瀾の家を選んで比較して、上図から分かるように、ファーストリテイリングの在庫回転日數は海瀾よりはるかに低く、しかも18會計年度の日數がやや増加した以外、前年度はすべて比較的に安定していて、ファーストリテイリングの在庫管理能力が高いことがわかる。

ファーストリテイリングが在庫管理において採用した経営戦略は、次の四半期に流れる季節製品を最大限に減らすためであり、通年適用製品については在庫を維持している。グループの在庫管理部は、日々販売?在庫をモニタリングすることで、店頭間で在庫調整を行い、店頭在庫を最適な水準に維持することを目指している。

一方、海瀾小売ブランドの製品はサプライヤーに直接購入する形式をとっており、その半分以上が返品可能なモデルであり、販売適期が終了しても販売が実現していない製品は、基準を切ってサプライヤーに返卻し、売れ殘りのリスクを負うことができる。

そのため、海瀾在庫の回転日數は非常に高いが、返品モードでの在庫蓄積リスクも少ない。

（注：ここでは會計期間の調整が一致していません）

ファーストリテイリングと海瀾の売掛金の回転日數の差はそれほど多くないことを見て、海瀾は14年にファーストリテイリングより優れていたが、その後、ファーストリテイリングはいずれもわずかに勝った。國內の他の上場アパレル企業の売掛金回転日數はほとんどがファーストリテイリングと波亂をはるかに上回っている。

もちろん、ここにも異なるビジネスモデルの違いがあり、海瀾のオフライン販売ルートは加盟店と連結店を中心にしているが、ファーストリテイリングはすべて直営店であり、これもその売掛金が海瀾より回転している理由でもある。

5、流動比率、速動比率

（注：ここでは會計期間の調整が一致していません）

私たちは依然として海瀾の家のデータを引用して比較した。上の図を見ると、ファーストリテイリンググループの流動比率、速動比率はいずれも海瀾の家より高く、この2年間で2を超えており、ファーストリテイリングの短期債務返済能力がより優れていることがわかる。

6、経営活動によるキャッシュフロー純額/営業収入

ファーストリテイリンググループはこの5年間、16會計年度が大きく落ち込んだほか、17會計年度が大きく伸びたほか、殘りの3年間は8前後で橫ばいだった。16年度の営業収入は前年度比6.2%増加したが、経営活動の現金純キャッシュフローは前年度比26.8%減少した。

16年度の営業活動における純キャッシュフローの減少は、主に稅引前利益の減少と為替差損によるものである。

17年度の営業収入は前年度比4.2%増加したが、経営活動の純キャッシュフローは前年度比114.8%増加した。17年度の経営活動における純キャッシュフローの増加は、主に稅引前利益、為替純利益などの増加によるものである。

三、ファーストリテイリングの勝利を制する重要な要素

ある會社の成功は、いくつかの勝利の鍵をまとめることができますが、ある失敗した會社が失敗した理由をまとめると、千の異なる理由を言うことができます。

ファーストリテイリングの発展過程を見てみると、他のアパレル會社との差別化が見られます。次に、ファーストリテイリングの主力ブランドであるユニクロでその成功の鍵をお話しします。

1、SKUを減らし、基本金を専門にし、爆発金が業績の成長を牽引する

ZARA、H&Hなどの他のファストファッションブランドに比べて、Mなどは迅速さ、多さ、量の少なさを追求し、T字臺のファッションや流行要素を最速で小売売り場に運ぶのとは異なり、ユニクロは基本モデルや単品の科學技術革新を開拓し、爆品で勝つことを重視しており、これによりSKUは他のファストファッションブランドの10分の1にも満たない。

この方式は「少品種大在庫」と呼ばれ、単品を極めることに専念することができる。

そのHEATTECHシリーズだけで世界で10億を突破し、アジアで最も服を売る企業と言われている。

柳井正也氏はユニクロブランドを通じて、ハイエンドになるか、ローエンドになるか、中間は高くも低くもないが最も死にやすいという伝統的な法則を覆した。ユニクロの登場は、価格は安いが品質はどんなブランドにも負けないという中間の存在意義を完璧に解釈するためのものだ。

2、品質を安定させ、技術を競い合い、製品の品質を高める

皆さんは日本の服裝の品質監視がすごいことを知っていますが、ユニクロの品制御はもっと変態級です。

前に記事を見たが、ユニクロの衣料品の多くは中國で生産されており、業界の平均不良率は2～3%が一般的で、ユニクロは工場に不良率を0.3%に下げるよう要求している！！！

そして、ユニクロが不良品を評定するルールは非常に厳しく、何が不良品なのか。例えばTシャツの表面に0.5ミリの糸先が1本あっても、不良品だ。

上に述べたように、少ないSKUによって百萬件を超える大型生産注文を出すことができ、それによって多くの國際トップサプライヤーと長期的に安定して密接な協力関係を維持し、根本的に製品品質に対するコントロール能力を高め、製品の品質に保証を提供した。

同時にユニクロは生地技術、先進技術などを製品に注入することに執著している：

2000年、超爆品のペレットダウンを発売した、

2003年、HEATTECH製品が発表され、このシリーズはその後1200萬點売れた。

2004年、女性ユーザーを爆発させたBRA-T製品が発表された。

2007年、保溫性男女下著が発表された、

2008年、洗濯機で縮まない洗濯可能なセーターが発売された。

2009年、超薄型ダウンジャケット発売、

　　……

ユニクロは人間本位の科學技術、技術研究開発を通じてファストファッションの価値を再定義し、消費者に低価格でより良い著こなし體験を得させ、テクノロジー會社の輪を身につけさせた。

3、店舗イメージを高め、ユニクロの世界的ブランドを作る

ユニクロが新たに打ち出した大型店、旗艦店はいずれも世界で最もにぎやかな黃金の位置に出店することを選択し、同時に店舗面積は大きく、少なくとも標準店の2倍以上であり、色と製品の組み合わせ、すばらしい店舗設計陳列、良質なカスタマーサービスを通じてお客様に忘れられないショッピング體験を提供し、ブランドイメージを全面的に向上させる。

上海、北京の繁華街には目立つユニクロの大型店がある。

（出所：展望産業研究院整理）

同時に、ユニクロのグローバルブランド拡張策は地図上で継続的に伸びており、上図は13-18年度のユニクロのグローバル店舗數で、海外ユニクロ支部は徐々にファーストリテイリングの成長の原動力となっている。

ファーストリテイリングは今後、各市場で店舗を拡大し続けるだけでなく、世界の主要都市にグローバル旗艦店と大型店舗を開設し続けることで、世界的なブランドとしてのユニクロの地位をさらに確立し、ブランドの知名度を高め続けていく。

結局、これは狼性企業家と狼性企業の物語だ。