ZARA、しかし、なぜ変革が必要なのか？

現在、アパレル企業は売り手市場から買い手市場への変革期を経験しています。

中國科學院教授、アパレルサプライチェーン管理専門家の韓永生氏は、サプライチェーンの変革に注目すべきだと指摘した。アパレル企業が顧客価値を起點としている時、サプライチェーン全體の原點が変わって、顧客と接觸した店舗は新たなサプライチェーンモデルの起點となり、これによって派生した変革を迎え、今後3～5年で克服しなければならない業界チャレンジである。

　01なぜ変えなければならないのですか？

伝統的なアパレル企業は、デザインと企畫は発注會を起點としています。業界內では、企業企畫で良い商品がたくさん開発されています。

しかし、実際に注文した商品は棚の概念がなく、注文した商品は店舗のどこに置くべきかを考えず、千店を組み合わせて、商品と消費者の「コミュニケーション」が失効してしまいました。

実際には、一つの商品はアパレル企業から顧客に至るまで、中には注文先、販売店などの各段階を経て、顧客のニーズを満たすことができるかどうか、このサプライチェーンの源流は分かりにくいです。これは売り手市場の典型的な特徴です。

今、変わったポイントが來ました。2011年から2017年ごろにかけて、市場の需給が変化しました。

これまでは工業2.0の時代にありました。アパレル市場は売り手市場で、アパレル企業は何を生産していますか？お客様は何を買いますか？

市場の現狀はアパレル企業の內部官僚化の構造設定を決定しました。設計総監督、購買総監督、生産総監督から販売総監督まで、それぞれ一つの分野を擔當しています。お客様のニーズに対する理解は切り裂きました。すべての服のデザイン、仕入れ、卸売り、チャネルの店舗の供給パターンは全部粗放式で、どんな製品がどんな商品を売るのですか？

その後、新世界――工業4.0時代が到來しました。売り手市場は買い手市場になります。顧客は何を必要としますか？服裝企業は何を提供しますか？取引先の需要を研究するのはこのような転換の初めに適応するのです。

業界では、サプライチェーンの一番いいモデルは「お酒のモデル」です。お酒はどれぐらい飲むべきですか？最後に乾杯します。ゼロ（在庫）です。これは、サプライチェーンが週単位で製品の高速反復、高速反応を要求します。しかし、ほとんどのアパレル企業のチェーンの作り方は「注文の模型」で、最初からテーブル一つの料理を注文しました。一部の皿が多すぎて、品切れが発生しました。他の皿は食べられなくて、滯積が生じました。

ですから、2.0年代と4.0年代は全く違った世界ですが、今では國內の服裝企業の半分は回ってこないと思います。これから3分の2は古いしきたりの中でブランドを葬ります。

一つの企業は長くやりたいです。壽命が長いです。二つの必要條件があります。第一に、企業の現金安定性を確保します。第二に、企業は成長性があります。

以前は、アパレル企業の成長はルートによって広がっていました。もっと多くの店舗を開くことで、より速く成長することができました。今もこのようにできますか？服裝企業が求めるのは現金の利益で、顧客の流れがなくなりました。店を開くと費用が増え、利益が大幅に下がるだけです。

今のところ、ほとんどのアパレル企業は市場が伸びていると考えています。毎年審査するのは販売の伸び、伸び、伸びです。今日の市場は寒い冬です。企業はもう盲目的に販売指標を求めてはいけません。

世界はすでに変わっています。新しい情勢の下で、どうやって資金を高回転させるかを考えなければなりません。どのように在庫の回転が一番速いですか？どのように正価の完売率が一番高いですか？どのように私達のリスクを最低にして、店をオープンしてお金を儲けることができますか？

02変革何：國內外のアパレル企業との比較

アパレル業界の今日の最大のコストは在庫です。製品の割引の損失です。在庫の損失です。しかし、國內企業は在庫が多ければ多いほどいいと盲目的に考えています。販売機會が多ければ多いほどいいです。

ここには有名な女性靴ブランドがあります。単品の売上高は一度85億元に達しましたが、4年前にこの企業が赤字になり、単品の売上高は36億まで下がりました。全體の利益、在庫の悪化が深刻で、在庫の回転は200日以上に達していますが、もっと怖いのは売り切れ率で、売った商品は60～70%しかないです。

もう一つのケースは、ここ數年の発展が早いブラックホースブランドで、他のブランドの販売が減少しました。利益はいいですが、在庫が急に増えて、在庫回転の日數は300日以上もかかります。

大衆ブランドとして、このブランドの特徴は毛利率が低くて、価格性能比が高くて、倍率が3.5倍です。伝統ブランドは7倍です。これは大人數の流量と転化率をもたらします。お客様の価値があって、急速に成長できます。しかし、この企業のサプライチェーンはよくないです。売り切れ率は65%ぐらいです。大量のサプライヤーが延命されました。

だから、お客様の価値があるだけではなく、効率的なサプライチェーンの運営がなく、企業も長くはできません。もう一つの上場企業は、注文會での先物は95%に達し、注文會を「賭博會」と見なし、賭け書を有効注文として、定時に仕入れ、生産、納品を要求しています。

その結果、商品の正価完売率は30%しかなく、割引を加えて60%しか売らず、40%の在庫を殘して次の年に殘しました。多くの衣料品上場企業は、毎年在庫の下落損失が年間の利益の50%に達しています。このような大きな損失は誰も責任を負いません。

だから、在庫は今日の服裝企業の最大のコストになります。しかし、企業の注目はどこにありますか？仕入れはもう少し安くして、生産はもう少し安くしてください。財務上の関心は毎日誰かに食事をごちそうしてもらって、いくらですか？數千萬、數億の在庫を投入し、一気に全線を放水した。典型的なゴマを見つめて、スイカをなくしました。

では、何かいい方法がありますか？

私たちはZARAを見てみます。在庫の回転日數は変わらず、年間800億円の販売は80日間しかないです。販売が2000億円に達した時、在庫は80日間以上を維持しています。つまり、3ヶ月の流動資金をあげて、すべての在庫の操作を完成させます。一方、ZARAは10日間だけ入金します。

坪効とは何ですか？私たちの伝統的な方法は単位店舗面積の売上高ですが、國際ブランドの坪効は粗利益額で店舗運営費用を除いて、この方法で店舗の運営効率を評価します。

店舗の収益及び投資収益率にリスクがない場合のみ、店舗の開拓を許可します。これは在庫回転が速く、坪効は店舗の収益を保障します。この基礎の上で安定した成長を実現して、企業は基礎の仕事が長くなることができます。

ユニクロを見てください。在庫はZARAより少し多くて、100數日で販売が伸びています。これも坪効果で、投資収益率は20%以上に達しています。

ナイキ、その在庫はZARAとユニクロと違って、後者は直接販売で、在庫は全部自分の手にあります。ナイキは分売で、そのサプライチェーンのコントロールが弱いです。

しかし、この三軒の管理の中で、在庫は一本のデッドラインで、ある限度額を超えてはいけません。一度超過したら、生産、購入を許さないで、先に前の商品を點検してから言います。

最後に、國內外のアパレル企業の製品、原材料、OTB（Open-to-Buy、大手チェーン小売企業の管理方法：購入限度額計畫）との間の構成比率を比較します。

ZARA：四半期ごとに商品を購入したOTBは、25%の完成品で、50%の原材料が現金で25%流出しました。正価は90%売り切れました。10%の割引販売率で、四半期ごとに100%売り切れました。ユニクロ：30%の完成品、70%の原材料を週ごとに生産します。正価の売り切れ率は80%で、セールの売り切れ率は15%で、最後には5%の商品しか殘っていません。國內企業：95%製品を購入し、5%ぐらいで商品を補充します。正価の販売率は30%以上で、割引の販売率は30%以上で、殘りの30%以上は來年に続きます。

なぜ中國の多くの服裝ブランドの成長性に問題があるのですか？なぜ國內の服裝企業は流量がないですか？なぜZARA、ユニクロがショッピングセンターに入ると、國內のライバルが死んでしまうのですか？

価格性能比を見てみますと、ZARAのプラス率は2.65倍で、ユニクロのプラス率は2.5倍です。チャネルの代理店には2.8倍があります。店舗の小売価格は6～8倍になります。ZARA/ユニクロの小売ブランドの卸売り価格と同じです。ブランドの小売価格は競爭力がありますか？このような國內の服裝の企業はどこで流量がありますか？

お客さんは馬鹿ですか？彼らは多くのお金を払ってあなたのような価格性能比のない製品を買いたいです。お客様の価値は何ですか？どうして私達と國際ブランドは安定と成長の面でも大きな差がありますか？

これはすべて伝統の服裝のブランドの卸売りのモードがもたらしたので、このような卸売りのモードはさらにどれぐらいの時間持続しますか？今のところ、中國のほとんどのアパレルブランドはまだ卸売りモードです。モデルが変わらなければ、3～5年後にはどれぐらい生きられますか？

03は何に変わりますか？どう変わりますか？

なぜ伝統服裝ブランド企業の成長性、安定性（在庫、売掛金）に問題があるのですか？これは私たちが第2の問題を考える必要があります。人はあなたの試験のことしかできないからです。

國內のアパレル企業は何を審査しますか？第一に、販売、利益、第二に、製品のコスト、運営費、第三に売り切れ率（在庫回転はいくつかの企業が重視していない）です。

國際一流のブランド企業は何を審査していますか？第一は在庫回転（売り切れを含む）で、第二は坪効で、店舗を開拓するには、坪効がある値より大きいことを維持しなければなりません。

審査指標から見ると、國際トップブランド企業はまず安定競爭力を確立し、安定した基礎の上で快速成長をする。國內の多くのブランド企業は盲目的に成長を求めています。

ブランド企業はまず強くして、もっと大きくします。「強」とはリスクコントロール能力であり、肝心な點はキャッシュフロー速度、在庫及び売掛金の高回転であり、店舗に向かう全価値フレキシブルで快速なサプライチェーンはブランド企業の発展の基礎であり、良い基礎がないので、百年、百億、千億ブランドを建設することができますか？

サプライチェーンには3つの要素があります。品質、コスト、納期。しかし、往々にしてコストと品質が衝突し、コストと納期が衝突し、企業の経常コストが優先され、品質、納期が保障されなくなります。これは原価評価の誤りです。購買生産コストは商品原価です。

実際の商品のコストは正価完売、売り切れなどのコストによって決まる。サプライチェーン管理の本質は流動性、資金流動の速度である。流動速度があれば、必ず品質を保障できます。スピードがあれば、回転と正価の売り切れ率をコントロールできます。サプライチェーン全體のコストを確保できます。

この中でフレキシブルサプライチェーンは重要な役割を果たします。今は多くの國內企業が知能製造をしていますが、一部のスマート生産の方向は間違っていて、生産効率を求めています。フレキシブル快速サプライチェーンというのは、生産ラインは多品種、小ロットフレキシブルで快速生産であるべきです。

私たちに変革を殘した時間の窓はあまり時間がない。今はすぐに変えなければならない。そして、企業內部による変革でなければならない。戦略はまず在庫回転競爭力が高く、その後は高坪効果競爭力である。

安定前に成長した後、今日の市場は在庫市場です。殘った青山は薪がないのが怖くないです。そうしないと、3年から5年後には、もうあなたのブランドが聞こえなくなります。

企業にとって、変革はまず上司から推進され、上下同欲であると同時に、企業內部では一回の創業が必要で、機能部門を打ち破り、新たな垂直一體化事業部を設立し、企畫、設計、購買、生産から販売までの各段階を通じて、目標顧客を中心に、店頭を起點とし、週単位の仮説検証型商品業務モデルを構築し、新たなスタートを推進する。