ZARAが閉店し、Forever 21が破産申請したファッションはなぜ時代遅れになったのですか？

速いファッションの商売はよくないです。もう一つの共通認識です。少し前にForever 21が破産保護を申請したのは生きた例です。ディスカウント、クリアランス、閉店など一連の前奏はこの結(jié)果を意外とさせない。

36クリプトンは、速いファッションのトップブランドのZARAも最近2つの北京の核心の商業(yè)圏の店を閉めて、1つは東直門の來福士の店で、もう1つは王府井の新東安の店ですと発見しました。両方の店が閉店してから二ヶ月が経ちましたが、詳しい閉店の原因は不明です。新店は改裝中で、商店はそれぞれlululemon、DIESELとLANCOMEです。

一つの推測は契約が満期になったら、もう更新しないということです。ZARAが中國に進出したのは2006年で、36クリプトンによると、ファストファッションブランドは當時ショッピングセンターと契約したのは普通10年から15年の間で、現(xiàn)在は契約の期限が切れている段階だという。

ショッピングセンターは止まらないで新しいものがあるので、最高の位置と最大の面積をファーストファッションにするのが普通で、特に最前線の位置の百貨店にあげたくないです。ベテランの商業(yè)不動産業(yè)者が36クリプトンを教えてくれました。

具體的な原因は何であろうと、閉店は結(jié)局よくないです。実はZARAはとっくに風呂敷を払い始めています。2017年2月3日、成都にある全國最大のZARA旗艦店が閉鎖され、業(yè)界から大きな歓聲が上がった。昨年9月には、ZARAニューヨーク初の店舗が閉店したこともあって、ファッション業(yè)界を驚かせた。

ZARAはもうZARAではない。

Zara親會社Inditexグループのここ數(shù)年の営業(yè)収入の伸びが鈍化しているのは事実です。

2015年度からInditexグループの純利益増加は年々減少している。2015年度から2018年度にかけて、純利益は14.9%から2%に下落した。この2%の數(shù)字は中國市場の低調(diào)と関係があり、過去2年間でZaraの中國市場での販売価格は平均10%から15%下落した。

ZARAの強敵H&Mもよくないです。2012年から2016年までにH&Mの営業(yè)利益率は18%から12.8%に減少しました。利益率を保証するためにH&Mグループは2017年初めに毎年10%から15%の新しい実體店を追加する目標を放棄し、電気商取引の発展に力を入れています。中國のランドマーク的な西単大悅城店も2017年に閉鎖されました。

さらに2018年3月期には、H&M在庫が総売上高の33.5%を占め、アパレル企業(yè)の30%の健康在庫率の警戒線を超えています。H&Mは天量の在庫を焼き払わなければならなくて、その年會社の利潤が41%も落ちました。

快速消服飾ブランドにとって、店舗の拡張狀況は直接に通年の販売と収益に影響します。しかし2016年から2018年にかけて、ZARAの店舗數(shù)はほとんど変わりません。數(shù)字は193、199、195です。注意すべきなのは、2018年度に、Inditex中國區(qū)の店舗の閉店數(shù)が初めて店舗の新規(guī)數(shù)を上回ったこと、つまり初めてマイナス成長が現(xiàn)れたことです。

ZARAとH&Mとは対照的に、もう一つのファーストファッションブランドのユニクロです。2015年から2018年までに、ユニクロは246店舗の中國の店舗を増やしました。この數(shù)字はZARAの15倍で、HM（COSを含むグループのすべてのブランドの店舗）の1.4倍です。

急速な拡大の背景には、より美しい業(yè)績の伸びがあることを意味します。ユニクロの親會社ファーストリテイリンググループが発表した2019年度の第3四半期のデータはとても良い証拠です。データによると、総合収益、売上高及び稅引き前利益、帰母純利益はいずれも過去最高記録を更新しており、主な原因はブランドユニクロの中國市場での強い成長である。

それに対して、ZARAはあまり目立つデータがなく、ZARAの黃金時代は永遠に過ぎ去ったようです。

2006年に戻って、ZARAは上海で中國初の実體店をオープンしました。中國人に本當のFashionとは何かを見せました。さらに目を見張るのは、このお店はその年の春節(jié)に単店の売上高80萬元を記録しました。當時の中國の同類の服裝ブランドの日売上高も1萬元になりました。

ZARAは國內(nèi)の巨大な消費潛在力を見込んで、狂ったように土地を囲むパターンを開いた。Inditex年報によると、2008年にはZARAは中國で23店舗しかなく、2009年には44店舗に増加しましたが、2011年にはZARAは中國で新たに開店した店舗數(shù)が120店舗に達し、ハルビン、昆明などの二線都市に進出しました。

2010年前後の中國市場は、ファストファッションブランドが人気を集めている時期と言えます。當時、國內(nèi)のオリジナルブランドは初動期にあって、電気商は服裝を販売しても火をつけないで、価格性能比の高いオプションブランドは多くありませんでした。

関連データによると、2013年12月31日現(xiàn)在、十大ファストファッションブランドは中國に1000社近く開店している。このうち、ユニクロの新規(guī)開店は82店舗で、店舗総數(shù)は257店に達しています。H&Mの開店は62店舗で、店舗総數(shù)は176店に達しています。GAPの開店は28店舗で、店舗総數(shù)は71店舗です。ZARAの新規(guī)開店は18店舗で、店舗総數(shù)は137店です。MUJIの新規(guī)開店は42店舗で、店舗総數(shù)は100店です。C&Aは9店舗で、店舗55店です。

無視できないのは、この狂気の拡店の背後には各大商業(yè)複合體の支持があり、家賃を低くしても、その中に入ることを招き、その背後にある若い消費者グループを借りて百貨、飲食、映畫館などを動かしたいということです。

ZARAの黃金時代は都市にとってランドマーク的な存在であり、この城と異國のリンクを表しています。都市洋文化の象徴です。この段階ではアパレル企業(yè)の成長ロジックもルートによって普及され、より多くの店を開くことでより早く成長することができます。ただし、店舗収益及び投資収益率にリスクがない場合が前提です。

ここ數(shù)年、店舗拡張の縮小と売上の伸びの減速は、ZARAが開発の陣痛期に直面していることを意味しており、一馬平川の開拓はすでにその希少価値のある「黃金時代」に定著しています。2009年から2019年までの十年間のモバイルインターネットの発展によって、中國の大地は大きく変化しました。

ZARAは今回の消費アップグレードを満足できない。

「ファッション、歐米風、スタイルが多く、新しさが高く、価格が安い」というのはいずれもZARAの臺頭のキーワードであり、その親會社創(chuàng)始者であるオマーン西奧?オルトガを5回も世界初の富に押し上げた必須武器でもある。しかし、ZARAのサプライチェーンシステムも、「アルゴリズム時代」の野生軍をPKで越えるのは難しい。

36クリプトンが発表した「李佳琦を抱き締めて、商品を持ってお金を儲けるのが正しいこと」は新しいサプライチェーンシステムに対して報道されています。ネット紅生中継販売の背後にあるロジックは在庫がないので、サンプル一つだけ生産して、各種の試著説明をして、消費者は注文書をよく見て、注文データに基づいて工場に早く出荷させます。

生地があれば、半日で出來上がります。毎日新型を使って一部の古いタイプを交換しますので、7-10日間で全部新しいサイクルを完成します。一皿の貨物は少なくとも300種類ぐらい必要です。

この魔性システムは消費者にもっと近くて、直接消費者の需要にフィードバックします。そして、このようなモデルは完全に崩れました。もっと重要なのは価格がもっと低いことです。

消費者も変わっています。2017年11月、第一財経商業(yè)データセンターからの調(diào)査報告によると、「90後、00後の國際ブランドに対する感度の低下」がキーワードとなっている。

70年代に比べて、80年代以降のファッションに対する「新鮮な初體験」。ほとんどの90後、00後の審美は獨特で、街のブランドに対してはあまり風邪を引かないです。個人化を追求しないと、基本的なスタイルを追求します。

「ZARAを買わないのはスタイルに差がないということだ」と、20代のホワイトカラーの孫の粒は36クリプトンに教えました。「私の周りの10代の子供たちも買うのが少ないです。彼らは個性的で差別化を求めています。自分の好みやアイドルや観點を含んだ服を選んで買っています。例えば東京の古著店の服や、イタリアの喫茶店で売られているような海外のバイヤーから買ってきた単品です。」

また、「価値観を追求しないと、周りの友達が基本的なタイプを買う傾向があります。例えば、90年代の同僚の橙子の字が高いから、ユニクロUシリーズの男性服を買うのが好きです。たとえシャツをぶつけても大丈夫です。」

これはケースではありません。DT財経の『デザインはライバルの1/5に及ばないです。ユニクロはなぜZARAより速く走るのですか？』によると、ユニクロとZARAの2つのブランドの天貓旗艦店が5月に売り出した商品の中で、一番売れているモデルは全部基本的なタイプです。

これはZARAが消費者の個性的な服裝ニーズを満たすのが難しいことを証明しています。また、消費アップグレードの到來により、消費者は品質(zhì)が劣る、一シーズンしか著られない速いファッション消耗品を捨てました。

「買う量を減らして買う」が新たなショッピングのスローガンになります。このような理念は中産階級のファッション類KOLの影響でもっと深く心に入ります。

もう一つの要素が注目に値するのは、他の種類が臺頭しています。ハンドバック、靴履き物、ストリートファッションブランド、これらは消費者の予算に分かれています。

徳勤の昨年の報告によると、1987年には一般消費者が衣服に支出した5.9%が、2017年には3.1%まで暴落した。

低所得者にとって、女性の服裝の平均支出は特に下がり、靴類の支出の上昇は唯一のハイライトです。速いタイプの季節(jié)服より靴や手提げ袋のほうが価値が高く、消費者の資金が投入されます。

また、新晉ブランドの臺頭もあります。例えば中所得層を象徴するカナダのヨガブランドlulemon。

ファッションビジネスニュースによると、強い業(yè)績の伸びのおかげで、lululemonは今年以來の株価の上昇幅が48%に達した。36クリプトンはlululemonの北京での開店狀況を観察してみます。現(xiàn)在は四つの家が北京三里屯、華僑福芳草地、王府井a(chǎn)ppm店と頤堤港ショッピングセンターにあります。

面白いことに、東直門來福士ZARA店の跡地はlululemonに取って代わられています。lululemonの5番目の店が開業(yè)しました。ショッピングセンターにとって、彼らも新しいリードブランドが消費者を引きつける必要があります。

來福士ZARAの元の住所はもう一つの店が改裝しています。Dieselです。偶然にも、昨年はDiesel、Maniの親會社がInditexグループの設(shè)計盜作に対して訴訟を起こし、裁判所はZaraが敗訴したと判斷しました。この取って代わるのは偶然ですが、「一勝一敗、一來走」も面白いです。

ZARAは求生欲が強くて、電商の配置に力を入れています。

ボトルネックの発展に対して、ZARAも座して死を待つのではなく、積極的に配置転換し、今年の初歩的な成績を上げました。INDITEXは2019年度第1四半期に、グループ売上高は同5%増の59.27億ユーロ、純利益は10%増の7.34億ユーロだった。売上高は2017年同期の14%の伸びと比較して低い數(shù)字ですが、前年同期の2%に比べて大幅に改善されました。

デジタル暖かさは主にデジタルビジネスの世界的な拡大によるものです。第1四半期の2～4月には、グループ傘下のMassimo Dutti、Pull&Bear、Zara Home、Oyshoなどのブランドがモロッコ、エジプト、レバノン、イスラエル、セルビア、アラブ首長國連邦に電気事業(yè)を展開した。

ZARAは電気商取引の拡大目標をすでに明らかにしています。2020年までに世界の各市場に傘下ブランドの電気商取引を開設(shè)し、オンライン購入商品ラインの下で店舗の返品などのサービスを増やします。ZARAは今年、世界202の國と地域をカバーするグローバルオンラインショッピングプラットフォーム「zara.com/ww」を発売しました。

以前、ZARAの親會社Inditexは電気事業(yè)を拡張するために大量の不動産を販売していました。2017年末に、Inditexグループはバイヤーとスペインとポルトガルの16店舗の賃貸契約を販売し、取引総額は4.72億ドルに達する見込みです。このようにする目的は、より多くの資金をスペイン地區(qū)のオンラインエレクトビジネスに投入することです。ZARAの電商分野での野心がうかがえる。

オンライン戦を上手にするために、開店スピードを緩めてグループの戦略になりました。グループの2019年の店舗戦略は、パフォーマンスの悪い実體店舗を閉鎖することです。今回の北京の2つの店の閉店もZARAのオンライン戦略の移転の例かもしれません。

ZARAの中國での電商配置は2012年から始まったもので、電商を自営する方式をとって、2014年10月に天貓に旗艦店を開設(shè)しました。管理コンサルティング會社OC&CStrategyConsultantsのパートナーであるCoye Nokesは、Zaraがアパレル業(yè)界のデジタル化に比べて立ち遅れており、オンライン売上高の比率は12%しかなく、ライバルのオンライン売上高の平均比率は20%から30%の間にあると述べています。

さらにデジタル化のために、ZARAの親會社が今年5月末にモデルチェンジしました。最高経営責任者カルロスVrepoが最高経営責任者を務(wù)めました。グループCEOを務(wù)めた14年のPablo Islaは、Calos Vress poは、グループのデジタル化戦略のキーパーソンであり、この決定は、傘下のブランドがより速く、來年には全世界のすべての地域で電気事業(yè)者サービスを提供する目標を?qū)g現(xiàn)するのに役立つと述べた。そして、焦りに対処するため、ZARAは今年初めにLogoを変えました。

オフラインでも新しい店舗形態(tài)を試しています。昨年1月末、ZARAはイギリスのロンドンでオンライン購入のフラッシュストアを開設(shè)しました。この店は現(xiàn)場では販売しません。オンラインでしか買えません。當日配達サービスも提供します。ZARA親會社の前CEO OPALO Islaは、フラッシュストアの登場はZaraオンラインライン下の小売業(yè)務(wù)統(tǒng)合戦略のもう一つのマイルストーンであると考えています。2018年ZARAは上海に著地した最初の小売概念店です。

新たな業(yè)績の伸びを求めて、ZARAは住宅の副線Zara Homeを統(tǒng)合して協(xié)同力を高め、熱い美化粧市場に切り込み、平価のメイクアップを打ち出しました。

モデルチェンジは真剣ですが、時代の歩みについていけるかどうかは、市場の落ち込んだノコや個性的な市場の小さな枠に対抗して、目と実行力を見なければなりません。