良品計畫が中國に敗退しました。

日本の消費業界に関する多くの研究や報道が出回っていますが、日本全體の消費小売分野についての研究分析はまだブランクにあると思います。そこで今回は、最近話題になっている日本ブランドの良品計畫（MUJI）について、國內で見られている角度を分析してみました。

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良品計畫をたたえる市場上の文章が氾濫している。ですから、私が書いたからには、良品計畫の多くの裏の真相を再現するためです。これらの結論は、私が學科を超えて役を演じた後に発掘された真実から來ています。余計なことを言わないで、先に結論を出します。良品計畫の遺伝子は売り物會社で、ブランド會社ではありません。

以前は國內消費業界の大きなカレーは良品計畫をどう見ているかとよく聞きましたが、今は國內で良品計畫の固有のイメージ、さらに議論が一番多いのは良品計畫がブランドのデザイン感が強い會社だということです。このような誤った印象があるからこそ、これからは良品計畫の発展過程を整理し、良品計畫という會社の本質的なDNAをみんなで見に行きます。

まず社名を見ますと、実は良品計畫は日本の上場會社の主體名稱はMUJIではなく、「良品計畫」といいます。「良品」はいいものです。日系企業に詳しい人なら知っていると思いますが、これは日本企業の中の新商品企畫事業部の呼び方に似ています。良品計畫の前身は日本の大手総合商「西友」のルートブランド部門です。

なぜ西友はルートブランドということをしますか？1979年の日本に帰ります。1979年に日本は第二次石油危機を経験した後、國全體の消費市場が深刻に縮小し、消費者は商品価格そのものと価格性能比に注目し始めました。同時に品類のキラーの店の飛躍、彼らは長期の深さに頼ってつないでいる供給システムを供給して、価格の上で更に沖撃して、以前は長年日本の小売業の前の10の百貨店と大規模の総合商の超企業を占領しました。

このような環境の下で、西友は老兄貴の「Daie」の「No Brand」ルートブランドに続いて、1978年にも獨自ブランドの開発を始めました。

1980年、良品計畫は市場に進出し始めました。最初は40品目しかありませんでした。その中に日常生活雑貨は9つあります。食品は31つあります。また、「安くて道理がある」という理念を強調し、大衆のブランドプレミアム需要に対して、一つの商品の基礎機能を極限まで作り上げ、他のものは一切不要です。

1980年-1988年の間、西友は絶えず「良品計畫」に流量、ルートとマーケティング資源を送りました。西友の売り場であれば、必ず「良品計畫」があります。理論的には、ブランドの操縱者として、あなたのコールドスタート段階で、もしあなたの位置付けが高打低であれば、コンテンツ流量、マーケティング、チャネルに多大な手間をかけることになります。

しかし、「良品計畫」が生まれたら、このような問題は心配しなくてもいいです。

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まずルートの上で、西友は彼の1群の百貨とGMSの長兄の各種を引っ張って良品計畫に流量とルートの資源を注ぎ込んで、その商品が安いため、自身は流量を持ってきて、同時に西友はまた重金屬を使って1波の日本のその年のトップクラスのデザイナーを招いて、例えば【深沢直人】はそのプラットホームにあげて、1つのブランド化の理念を出して、だから後のすべてのストーリの造成はすべてどのようにブランドの減量方法を考えています。

1983年、西友は良品計畫が東京の青山にあるというファッションバイヤーの集まりで、単獨でブランド直営店を作った。2年後、自己ブランドは部門のKPIを超過完成しました。日本のバブル経済の中で、過剰な消費狀態での減法の理念が日本人の「禪宗」の民族的性格を貫いていたため、當時の良品計畫は140億円の売上高を突破しました。この光景は、當時、ユニクロ、大創、Can doなどの営業狀態に悩まされていた西友にとって、まさに雪中の送炭といえるでしょう。

そこで西友は「良品計畫事業部」を単獨で設立することにした。1989年に良品計畫が獨立して分離し、「良品計畫」と改名しました。將來的には「良品計畫」のようなブランドをより多く孵化させることが目的です。

本來ならば、西友のお腹から出ても、SPAモードを堅持しています。（Specialty Retailer of Private Label Aparel：自社ブランドのアパレル専門小売店）、自営ルートを歩む道は、これまで他人の流量とルートを大幅に利用してきた「良品計畫」にとって大きな挑戦です。

しかし、不思議なことにここで、分割した翌年、日本経済は徹底的に崩壊しました。良品計畫は「安くて、価格性能比」という天然エネルギーによって牽引された品質ラベルを頼りに、ドンキホーテ、ユニクロと同じように、時代の配當金の中に橫たわっていました。

しかし、みんなが知っているように、チャネルブランド、特に価格パフォーマンスという理念を作るには、必ず3つの能力が必要です。

1.市場共通性のニーズを満たす強い商品開発能力（本當に使いやすく、耐久性が高い）；

2.上流に大量の注文をしてコストを抑える能力（サプライヤーに価格を切って生産コストを下げることができる）。

3.大量仕入れによる売れ殘りを解決するために必要な強いマーケティング力（商品を売ることができる）。

この三つの能力は一つとして欠かせない。

しかし、當時の良品計畫は第2能力以外は全部ショートボードだった。流量とルートは全部西友からもらったので、商品開発の具體的な方向も西友內部の各種類の販売データに基づいています。つまり、設計、商品を作るだけの部門です。しかし、今はチャネルを建設します。これはサプライチェーンの流れに慣れた考え方の工場長に相當します。

その時、會社全體は「良い商品さえあれば、売れる心配はない」という典型的な売物思想で、市場を知らない、ユーザーを知らない、ブランドを知らない、ルートを知らないという生まれつきの欠陥があります。

この時、松井忠三は危機を前にして、良品計畫に対して大々的な改革を行った。その中では、一線の店舗の経営能力を活性化させ、店舗の位置を家賃の安いところに調整して店を開くなど、これらの改革は良品計畫の標準的なSPAモードを確立しただけ、あるいはすでにSPAモードを楽しんでいるユニクロに一歩近づいただけだと思います。しかし依然としてその根本を抜け出していませんでした。

良品計畫はずっとブランドだと宣伝していますが、ブランドと商品の違いはまだ分かりません。あるいは松井忠三は良品計畫の株価を上げるために利益を第一に置くつもりです。前の「日本から消費した人の貨物場の再構成規則は、中國の新しいブランドがどうやって0から1までできるかを見ている」では、はっきりと商品を売ることとブランドを作ることの違いを提示しました。

だから、ブランド會社の本當の成功は、まずmind shareを占領してから、market shareを占領する必要があると思います。しかし、良品計畫は中國では明らかに順番を逆にしました。

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2005年、良品計畫は中國に入りました。ところが、入ってきたら、國內の海南南華実業貿易會社というブランドが2001年に予約されました。良品計畫はずっと奪い取っていますが、この二年間は訴訟もずっと負けています。

世界的なブランドの目標を持っている人にとって、商標登録は1990年に出航する前に、各目標國で全部解決すべきです。だから良品計畫は「良い商品があれば、売れない心配はない」という売品思考でまず自分の穴を掘った。

良品計畫は上海と北京の旗艦店に続々とオープンしました。決まった策略は高挙高打で、今の名創造の優れた品が東南アジアに行って維を維持して打撃を與えるように、中國大陸でニラを狂気のように切ります。良品計畫の松井忠三前社長は、「良品計畫は日本での個性的な価格比のブランドとして、消費者が商品に対して執著していないためです。しかし、中國での位置づけは中高級にあるべきです。中國の消費者が商品の所有に対して執念を持っているからです。」

良品計畫は日本で「安い、安い、安い」という位置づけのブランドですか？どうやって國內に來たら高得點になりますか？

商品を売る人の視點に立って、2005年に中國のWTO加盟したばかりです。當時の第二線都市も海瀾の家、メートルズ邦威、カービン、森馬のような中國の服裝企業ブランドだけです。消費品ブランドに対する認識を占領しています。

だから【山本耀司】、【原研哉】、【深沢直人】などの日本の有名なデザイナーのプラットホームに依存して、その神秘、低調、豪華な高級感、「Made In Japan」の製品は裏書しています。良品計畫は前期は基本的にこれらの國內の服裝と家庭ブランドを床につけて摩擦していました。だから中國の消費者の心の中で、良品計畫はずっと1種の“贅沢な生活”の方式種類の代表です。

しかし、これは一時的には隠しきれません。一生を隠すことはできません。中日の情報交換がますます透明になるにつれて、日本に行ったことがある消費者はだんだん多くなりました。すでに消費者と創業者は良品計畫の「ブランドの大欺客」を意識しました。同じ日本の椅子と同じです。日本の店の価格は1萬円（人民元640元ぐらいに換算します。）で、中國に來たら価格はどうして2萬円になりますか？

なぜですか？なぜ理性的な消費段階に進化した自分に、自分は上品で神秘的な高級だから高いのかという理屈がありますが、実際の理念は消費を下げて、仏系を追求して、ブランド化のブランドを買いに行きます。

この時人が出てきたことが分かりました。例えば葉國富さんは、「日本デザイン＋中國製」というスローガンを掲げて優秀品を作った時に、良品計畫の仮面が次々と世間に公開され始めました。

葉國富は良品計畫の苦境を鋭敏に観察しました。良品計畫が値下がりすれば、彼は中國の消費者に自分がかつての「大欺客」であることを証明しています。これは基本的にブランド會社にとって壊滅的な打撃です。良品計畫が値下げしないと、彼の客層は中國本土のルートブランドによって、本當の極致価格比で洗い出されます。

だから、優秀品の早期の選び方は簡単で亂暴で、一群のバイヤーを日本の良品計畫店に行かせて、サンプルを撮りに行きます。小売価格は直接15元までします。

そこで2016年から良品計畫の中國店の単店営業利益の伸びが急落しているのが見られます。2017年Q 3はさらに加速度をマイナスにし、増加速度を伴って暴落したのは良品計畫の値下げラッシュです。正直に言うと、どのブランドが5年連続で11回も値下がりしているのか見たことがありません。ブランドは普通割引してくれないです。投資の視點に立って、この11回の値下げで、良品計畫の中國での価格を2～3倍に抑えることができます（P/S倍數一般ブランドはルートブランドより大きいです）。

だから、良品計畫の発展過程を観察しています。前世では、その遺伝子は販売會社ではなく、ブランド會社です。

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最後にもう一度言ってください。ブランドについて理解しています。消費者の心の中でブランドに対する信頼度が確立されたのは、このブランドが価値チェーン全體を通して作ったことの積み重ねだと思います。前期からあなたの選択理念を打ち立ててから、どのような材料を使って、研究開発にどれだけの心血を注いでいますか？どのようなデザイナーを探していますか？どのような物語を話して、どのような人を探して推薦して、どのようなルートを歩いて、どのような規則によって価格を決めますか？

もしあなたがブランドのコールドスタートをしているなら、0から1までのことで、1～2つのことを極めて商品を爆発させることができます。しかし、もしあなたの目標は世界的なブランドを作ることです。何の美學がありますか？間違ったことをすれば、消費者のミニshareは崩壊します。次々と來たのはmarket shareの崩壊です。

例えば日本では、あるブランドの飲食店で深刻な衛生問題を食べたら、翌日はこのブランドはほとんど存在しなくなり、社長が謝罪したらすぐに脫線する可能性があります。