丹納赫中國社長の彭陽氏をインタビューしました。「合併合併合併の王」はどのように中國で投資しますか？

世界的な「診斷」の巨頭である丹納赫集団（Danaher）はこのほど、蘇州で新たな投資計畫を発表しました。以上の億ドルは蘇州工業園區に新たな研究開発製造基地を建設しました。

この研究開発製造拠點は2023年に生産を開始する予定で、2020年末には37000平方メートルの第一期工場建設の礎式が行われます。將來の基地はダンナッツ傘下の4つの運営會社によって共有されます。それぞれベックマンクルト診斷、レイドミット、合美康と賽沛です。

1週間前の7月23日には、2020年第2四半期と上半期の業績を発表しました。Q 2の売上高は同19.0%から53億ドルに伸びました。純利益は9.273億ドルで、2019年同期比38.0%伸びました。運営キャッシュフローは14億ドルで、同37.0%伸びました。

丹納赫業務は生命科學、醫學診斷、水質管理と製品標識の四つのプレートに関連しています。その中で、丹納赫の診斷業務は著実に4つの巨頭の1つにランクされています。上半期の全世界診斷業務の売上ランキングは相変わらず羅氏、雅培、丹納赫と西門子で、丹納赫グループの上半期の総売上は96.4億ドルで、11.26%伸びています。その中で診斷業務の売上高は32.87億ドルで、4%伸びて、34%を占めています。

営収はまた、強力な二桁の成長を維持しています。この多國籍企業が最も注目を集めているのではなく、丹納赫は業界で最もよく取り上げられている「ラベル」は「合併合併合併の王」です。その前身は米マサチューセッツ州の不動産投資信託で、実業會社出身ではありません。ダンナッツは80年代から毎年10社から15社のスピードで買収して、ほぼ毎月1社の會社を買収しています。400回以上の大小の合併合併を経て、デンナハは投資會社から大人の収入に転換しました。現在の市場価値は1412億ドルに達しています。

最近の大手ブレスレットの買収には、2015年5月に138億ドルの現金を拠出し、水と空気フィルタシステムの製造業者であるエル?カンパニー（Pall Corporation）を買収し、2019年2月には、ダンナッツが210億ドルの現金と一部の年金債務でゼネラル?エレクトリック生命科學公司（GE Life Science）のGEバイオ醫薬（GE Biopharma）事業を買収した。

買収後、ダナハはその管理システムDBS（Danaher Business System）を統合しています。一つのよく言われているのは「日本のトヨタに次ぐ世界的なリーン生産管理能力」です。

現在、丹納赫グループの中國區総裁を兼任している丹納赫中國診斷プラットフォームの彭陽（Jason Peng）社長は21世紀の経済報道のインタビューに対し、「中國市場は全體のグループの世界での1/3の成長に貢獻しており、中國は世界最大の市場になるだろう」と述べました。

2019年3月に、丹納赫は中國市場で他の國ではやったことがないことをしました。丹納赫は各プラットフォームで中國區プラットフォームの総裁を任命しました。中國の業務をどう管理しますか？なぜM&Aの王さんは中國市場上でM&Aの動きが靜かなのですか？ダンナハは中國でどのような基準を考慮しますか？彭陽さんはインタビューで初めてこれらの質問に答えました。

プラスコードの現地化運営

どうしてこの時増資拡張を選択しましたか？蘇州工業団地にはどのようなメリットがありますか？

彭陽：この決定は過去一年余りの間に次第に形成されてきたものです。中國の情勢は私達の長期戦略目標と非常に合致しており、この時投資を増やして業務発展の需要に合致します。

人材の備蓄は私達の非常に重要な考量要因の一つです。蘇州では長年にわたって非常に膨大な人材倉庫を蓄積してきました。第二にサプライチェーンであり、研究開発と生産をしたいです。各種の資源は依然として海外から輸入する必要があります。蘇州ではサプライチェーンの現地化の移転に重點を置いています。

現在の丹納赫サプライヤーの現地化率はどれぐらいですか？

彭陽：現在、國內での現地化率は六七十パーセントに達しています。將來は多くの新製品をこの新しい研究開発製造基地に移すつもりです。中國の特殊な需要によって、中國の現地需要に適応した製品を開発できます。サプライチェーンとサプライヤーは本土を優先的に考慮します。

ダンナッツは四つのプレートがありますが、どうして増資診斷の領域を選んだのですか？

彭陽：一は過去數年間で、中國IVD業界が急速に発展し、2019年の市場規模は700億元に達しました。同時に、體外診斷市場にはまだ多くの細分領域があり、分子診斷、生物化學免疫、各種伝染病を含む非常に多くの潛在力がある。第二に、私たちは過去に多くの會社を買収し、多くの製品の組み合わせの優位性を確立しました。

社長として、複數のプレートを管理するのが一番難しいのは何ですか？

彭陽：人材です。製品、ビジネスモデル、財力、キャッシュフローなども重要ですが、人材は一番重要です。私達の各プレートの業務運営は比較的獨立しています。自分のブランドがあります。しかし、中國市場には多くの獨特性があります。多くのコア顧客は同時に複數の會社の共同顧客かもしれません。

「21世紀」：丹納赫は去年管理層の構造調整を行いました。各プラットフォームに専ら総裁を置くのは放権のためですか？どうしてこのような決定をしますか？

彭陽：私達はプラットフォーム化の管理機構を創立しました。通常多國籍企業の大部分の研究開発、生産の決定権は本部にありますが、現地會社のここ數年の発展はとても速いです。管理、研究開発と投資を含めて、リスクを負擔します。外國の本社だけで判斷と決定をするなら、一つは市場から遠いと思います。もう一つはたくさんのレベルの討論と會議の時間を無駄にして、政策決定のスピードを遅らせて、本土の企業に追いつきにくいです。

私たちはDanachを中國本土の企業として発展させたいです。各プラットフォームのそれぞれの社長は中國の生産、研究開発、政府の事務、革新、投資などを獨立して考えることができます。一つは決定権をできるだけ中國に置くことです。二つは中國の業務成長の妨げを減らして、企業が中國でより獨立して、より速く歩くことができるようにすることです。

合併合併合併の王

中國で投資と買収合併を行うなら、標的會社の特徴は何ですか？

彭陽：合併はとても標準的な流れがあります。主に三つの方面の考えがあります。第一に、その市場が急速に成長しているかどうかを見ます。第二に、その技術と製品を見て、協力的な力がありますか？第三に、それは細分市場におけるブランドを見ます。

通常私達が買っている會社はそんなに大きくないです。主にプラットフォーム全體で他の業務と補完します。私たちは目標企業の市場シェアなど各方面に対して異なる考えをして、業界の隠れた“真珠”を選び出して、DBSリーンで管理して、潛在能力を釈放して、価値を創造します。同時に、コアチームは買収のために會社を離れないでください。私たちの管理経験を生かして、早いスピードで成長します。

「21世紀」：丹納赫がGEのバイオ醫薬Cytivaを買収合併した後、中國の業務にどのような影響がありますか？

彭陽：今は何の調整もしていません。Cytivaはとても成功したバイオ製薬サービス業務です。全世界の主な新冠ワクチン開発メーカーと緊密に協力しています。この買収で彼ら自身の良好なリズムを亂さないようにしたいです。

「21世紀」：もしダンナッツが投資會社か買収會社だと思ったら、あなたに失禮ですか？

彭陽：できないはずですが、このような言い方は正確ではないです。過去三十年、ダナヒョクの指導層、価値観は非常に一致しています。これまでと同じようにDBSリーン生産管理を推進しています。私達の內部はいつも言います：1家の會社が本當に価値を創造する時間は5%にならないかもしれなくて、殘りの95%のするのはすべて取引先が勘定したくない事です。Danachさんは有効時間を15%にして、他のライバルや業界とは違った効率を作りたいです。これはDanachの継続的な利益率拡大の核心的な原因と指導思想である。

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