李一男：神話を複製した人です。

2003年08月20日、この北京港灣ネットワークの少帥と彼の老東家任非は多くの方面で風格が大いに異なっていますが、行動の低調さには驚くほど似ています。

この點は雙方が舵を取っている企業を説明するためにも使われます。

ファーウェイのはっきりした脈絡にはなかなか正面から觸れられないように、港灣ネットワークは外部の印象にも常に「潛水者」である。

_李一男と走る港灣_は脅威に満ちた潛水者である。

2000年の港灣ネットワークの成立から現在に至るまで、會社の年間売上高はうなぎ登りに伸びています。2000年、7600萬元、2001年、1.47億元、2002年、4.1億元、2003年、12億元の高臺に登りました。

_という気迫は、同じように、30歳を過ぎたばかりの會社の社長、李一男にも現れています。

華中理工大學の少年クラス、二日間でファーウェイ技師に昇進し、半月で主任エンジニアに昇進し、半年で中央研究部の副総経理に昇進し、二年間でファーウェイ會社の総技師/中央研究部の総裁に抜擢されました。

2000年、李一男がファーウェイ會社の最後の1000萬元の配當を受け取って、北上して今日の港灣ネットを創立する時、ちょうど男の30の敷居を跨ぎます。

鋭い投資家はもちろんこの伝奇的な少年を見逃しませんでした。

2001年9月、UBS華寶を背景にした華平投資有限公司と上海実業傘下の竜科がそれぞれ1600萬ドルと300萬ドルを當時の港灣ネットワークの中に渡して、李一男に代わって処理させました。

一年足らずで、2002年5月に華平と龍科が投資を開始し、また迷わずそれぞれ港灣ネットワークに3700萬ドルと500萬ドルを投函しました。また、港灣に3500萬ドルの銀行ローンを擔保に提供しました。

第一資金が著地した2001年、つまり會社が成立した翌年に、港灣ネットワークは241萬元の利潤総額を実現しました。これは資本に興奮點を見つけさせました。また新しいショー會社の発展衝動を刺激しました。港灣ネットワークは今まで走り続けています。

ファーウェイの創業神話を「港灣ネットワークがコピーした」というファーウェイ派創業者は、港灣ネットワークの成功を評価している。

最初の2萬元の登録資金から2001年の255億元の販売実績まで、ファーウェイは14年間しか使っていませんでした。

ファーウェイの構造調整の分娩産物であるファーウェイの成功は、半分は天の時からで、半分は創業者の任正非伝奇的な企業の制御能力に由來します。

前世紀90年代、國家財政は基礎電気通信ネットワークに資金を流入させ始めた。それに伴い、巨大市場を開拓し、ファーウェイなどの狹帯域交換ネットワーク設備の新秀を快速道路に送った。

これと同じように、後にいわゆる「巨大中華」軍団がありますが、その後のスピードと態勢の違いは主にそれぞれの企業內部の成長力の差にあります。

ある企業コンサルティング會社の社長は、ファーウェイの急速な成長力は市場そのものの推進以外に、主に企業の従業員が永遠に保持する創業意欲から來ています。

「一般的には、ファーウェイが新人に與える成長空間は2年しかない」ということですが、その後、誰もが前にする選択は「Up or Out」です。

だからファーウェイは毎年、大規模な血液交換が必要で、新人自身の創業衝動とこれによる熱血環境が企業の成長の神経を刺激し続けています。

一方、このような持続的な刺激作用は任正非推賞の「社員持ち株制」にも由來しており、利益の縛りを通じて個人の忠誠と帰屬を獲得し、従業員の主観的能動性を最大化する。

企業は生きていて、ファーウェイも功成り名を遂げて、2001年まで突撃しています。

ファーウェイの販売総額は2002年に220億元で、2001年より35億元減少しました。

全世界の電信は寒波に見舞われ、國內のキャリアは投資を縮小し、客観的な環境は責任を負いにくいですが、一方で、CDMAの失敗やPHSの損失はファーウェイを反省させざるを得ません。

このコンサルティング會社の「舊ファーウェイ」は、現在のファーウェイ人は以前の意味のファーウェイ人ではなく、「多くの人は高薪でファーウェイを選び、奮闘意欲が足りない」と考えています。

彼はこのような現象を引き起こしたのはファーウェイ會社の「人治」から「制度建設」への転換偏差であると考えています。

任正非の個人的魅力は確かに高く確立され、十分に証明されました。従業員の情熱の注入も確かに活力に満ちた高成長企業を成し遂げました。長期的な発展を求める企業は明らかに「個人の魅力」と「激情」だけを源にすべきではないです。

ファーウェイももちろんこれらの矛盾を回避していません。

ファーウェイは1997年から第一回社員持株制度の改制を行いました。その後、三四回の未処分利益増資と持分変更運動を企畫して、社內の複雑な財産権関係を明確にしようとしました。

多くの人は、これも李一男の“出奔”の創業の原因の1つで、2000年の港灣ネットの誕生は構造調整中のファーウェイ會社の自然分娩物ですと思っています。

_港灣の生存空間の李一男は當時の運勢に任せず、ファーウェイと交信大市場のような「たまたま」に追いつき、港灣ネットワークもちょうど世界の通信産業の彷徨の時代に追いついた。

「巨大中華」は発家の局用程控スイッチ市場で國家の「八縦八」基礎通信幹線道路に敷設された後、次第に縮小されていきました。もともとはそれぞれの輝かしい固定ネットワークスイッチのサプライヤーチームも少なくなりました。港灣は「老東家」ファーウェイの古い道を歩むことができないことを運命付けました。

_港灣はデータネットワークの設備市場を見據えていますが、これも確かに近年の電気通信設備市場の主要な流れの一つです。

ファーウェイを利用しました。

港灣ネットワークはファーウェイのネット設備販売業者の帽子を頭からかぶって、創業の旅に出ます。

このように切り込んだメリットは、「市場マーケティングの法則を短時間で把握し、各種社會関係を通じていくことができる一方、敷居が低いため、オリジナルの蓄積も得られます」ということです。

すべては本物のファーウェイが手がけています。

李一男を除いて、港灣ネット副総裁の彭松氏は以前ファーウェイの國內市場主管副総裁であり、製品を擔當する路新常務副総裁は技術データ通信部社長である。

また、會社開発システムと販売システムの中核チームも基本的にファーウェイ社員を中心としています。

しかし、ファーウェイCTOという李一男はこれまで代理店市場で足を止めたくなかったです。

既成の技術、既成の開発者、港灣ネット製品の研究開発の仕事は速く追いつき、自社ブランドの製品も迅速に完成します。

_が港灣を興奮させたのは、會社の製品が発売されて間もない頃、寧波網通のある工事の入札で一挙に3000萬元の注文を獲得したことで有名になりました。

賽迪顧問ネットワーク通信部の李輝氏によると、ブロードバンドIP製品の分野では、港灣ネットワークの市場占有率は7-8%前後で、ファーウェイも10-15%にすぎない。

実際には、ファーウェイの現在の競爭の中心は主にCiscoとハイエンド市場を奪うことにあります。相手からの競爭圧力はそれを考慮する余裕がなく、小さいプロジェクトと一部の中、ローエンド製品の領域に隙間を作って、港灣ネットワークを中に入らせました。

李一男さんももちろんこれらの空席を見ました。

この點は港灣ネットワークのルート建設に端緒がある。

ファーウェイの內部起業計畫の中で、オフショア開発の分野は一般的に、市場がばらばらで、リスクが大きい企業のネットユーザーです。電気通信事業者のような大口の優良な顧客はしっかりと手に入れています。これはちょうど新入社者のためにいい市場開拓の機會を提供しています。

港灣ネットワークは當初から大きな潛在力を狙っていたが、不完全な教育や電子政務などの業界ユーザーを開発し、競爭が激化した大手電信顧客ではない。

_は業界ルートの建設において、細分化業界を通じて、港灣ネットワークと各業界の代理店との間に深い戦略協力を展開し、共同で投入し、成果を共有し、これらの冷門業界に安定した根拠地を確立しました。

現在、これらの業界は政府、教育、金融、醫療、電力、工場などを含みます。

_賽迪顧問の李輝氏は、電気通信業界からの設備調達量はすでに減少傾向にあり、他の業界の情報化過程は電気通信設備市場において日重の役割を果たすと考えている。

統計資料によると、2001年に電気通信分野の購買量は全國のネットワーク設備市場の40.50%を占め、2002年には30.1%まで減少した。教育業界の相応する比率は2001年の11.30%から2002年の21%まで上昇した。

ファーウェイとの絡みを抜きにして、港灣ネットワークの発生は実はわが國のネットワーク設備市場の細分化の必然的な結果であり、その生存狀態もこの市場が次第に業界に深化する必然的な成り行きを反映していると分析した。