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      A、銷售是靠數據說話的，以信息流、物流來支撐終端店鋪銷售，必須對店鋪進行精細化管理，而銷售各日報表是發現單個店鋪業績下滑/提升的重要途徑，因此，不論作為店長/市場督導或分公司經理應該每天都必須關注“銷售日報表”以及時發現銷售的狀況，從而制定改善措施。銷售日報表的內容應該全面、精確且及時。另一方面從單位面積每天的營業額的角度進行對比分析，評估每家店鋪的經營質量，以便于對每家店鋪經營效益的了解。（涉及的表單略）

      B、從銷售類別上進行分析，對店鋪的合理庫存比、存銷比、資金周轉率、齊碼率和后期組織貨源進行建議或調整優化。

      C、根據“二八原則”，通過產品每日進銷存、變現率報表對動銷貨品、滯銷貨品以及產品結構進行分析，動銷貨品按照前10名的銷售、庫存分別進行對照分析，并對供加盟店的貨源組織提供意見；針對滯銷商品進行推廣/促銷等變相銷售的相關建議。

      D、單店的經營，都會有一個合理的利潤指標，只有達到合理的利潤指標，單店的經營才可能會繼續下去，因此，“利潤指標”就成為單店經營最重要的砝碼。簡單說來，利潤指標分級量化就是指不同級別的商業環境下，單店整個銷售由服務團隊集體承擔，并按照一定的職能級別進行合理的分配和量化額定的利潤指標。

      E、樹立利潤指標為導向的店鋪宗旨，根據單店外部競爭環境的動態變化，做出迅速反應，對店鋪創造利潤的各方面資源進行分類配置和利潤指標量化，把店鋪利潤指標進行分解，這種分解不包含促銷資源的額外配置，從店鋪主管到營業員，按照所銷售產品品類的利潤情況及員工的職能等級進行合理的分配。

      F、店鋪的整體營運大多精確到“日”為單位來計算，每日的營業額，每日的營業毛利，每日每名營業員所產生的效益，都可以采取量化指標來考核，這樣，在營業員層面、銷售主管層面、店長層面，都能夠清晰的知道每天店鋪的利潤組成比例，只有每個人都完成自身指標的情況下，超出的部分可以獲得個人銷售獎金（周度或月度疊加計算）；如果不能完成既定的個人利潤指標，則從銷售提成中扣減一定的比例。如果連續兩個星期不能達到，可以通過賣點培訓、技巧培訓、再考試等方式，不斷加強營業員的銷售能力和動力。獎勵和考核兩者兼備，立體化實現營業員能力的提高，從而實現銷售額的提升，實現利潤指標的完成。

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