為什么說現代辦公室的格局會扼殺創造力?

　　為什么說現代辦公室的格局會扼殺創造力?

　　英國資深廣告人馬維蒂認為，獨處是激發創造力的頭等要素，但在現代職場，嘈雜的開放式統間辦公室大行其道。

　　2月的一個冬日下午，英國資深廣告人羅杰?馬維蒂(Roger Mavity)走入英國《金融時報》一間單調的會議室，他來告訴一群記者如何更好地工作。

　　他和設計大師斯蒂芬?貝利(Stephen Bayley)合作的新書《如何竊火》(How to Steal Fire)即將出版;這本書又是關于商業世界最為追求的特質之一：創造力。

　　數字化顛覆和競爭壓力的狂風驟雨讓各家公司措手不及，于是近年它們滿懷熱情地接受了創造性思考的必要性，而這標志了一場徹底改變。

　　幾十年來，首席執行官們一直在談論創新的重要性。學者們定義創新為實施新想法。但是，搞清如何培養創造力這件事受到的關注卻少得多。

　　在2000年互聯網泡沫破裂以及后來的金融危機后，這開始改變。2010年，一項對超過1500名CEO的全球調查表明創造力被認為是帶來成功的最重要的領導力特質。之后的研究表明，CEO們認為難以招到富有創造力的員工是對其業務最大的威脅之一。

　　于是，馬維蒂所著一類的書頻頻出現在英國《金融時報》的辦公室。像許多同類一樣，它承諾向讀者展示如何“大膽思考”并“激發有創意的思想”。既然新聞業像其他行業一樣被顛覆了，我們思忖如果邀請他來告訴一些記者——以及英國《金融時報》的讀者們——如何富有創造力地工作，會發生什么。他欣然允諾，然而，他一開口陳述他的想法，一個明顯的問題就出現了：幾乎所有他提出的建議都不可能在現代辦公室中實現，辦公室的設計則首當其責。

　　“幫助激發創造力的頭一件事就是獨處。”馬維蒂說。“本質上，創造力是個人而非集體活動。”

　　他告訴我們，艾薩克?牛頓爵士(Sir Isaac Newton)的經歷是明證。在他的學校(劍橋)在大瘟疫(Great Plague)中閉校后，他有兩年時間在林肯郡(Lincolnshire)的家中與世隔離。恰恰在那時，偉大的想法造訪了他，讓他在日后得以構造引力論。

　　馬維蒂也可以舉比爾?蓋茨(Bill Gates)為例。在管理微軟(Microsoft)時，蓋茨會獨自前往一個僻靜的隱居處，每年兩次。他管這叫作思考周(Think Week)。這思考科技未來的七天激發了許多重要突破，包括微軟互聯網瀏覽器的開發。

　　換言之，正如馬維蒂所說：“如果你需要產出新主意，把自己隔絕會非常有益。”

　　然而，或許是感受到了房間中的氣氛，他又補充：“巨大的開放式統間辦公室中，除你外還有100人同時在試圖想出新創意。在這種情況下該怎么隔絕自己，這是個很有趣的問題。”

　　這的確是。開放式統間辦公室和它的邪惡雙子辦公桌輪用制(hot-desking)帶來的財務誘惑俘虜了許多公司，在這時候，獨處的供應短缺得令人絕望。記者們早就是你緊挨著被截止期限驅趕的我工作，但其他行業也在迅速效仿。

　　2016年，美國辦公家具制造商Steelcase的一份研究表明，絕大多數人注定要么在完全開放式的辦公室工作(23%)，要么在開放式辦公室與私人辦公室的混合體中工作(46%)。在英國這個問題尤其嚴重，高昂的物業成本(尤其是在倫敦)意味著49%的員工都深陷嘈雜而讓人分心的開放式統間辦公室，使得獨自工作不可實現。

　　更糟糕的是，他們的老板可能對這個問題全然不知。2015年牛津經濟研究院(Oxford Economics)一份對全球公司的研究表明，幾乎三分之二的高層主管認為員工有處理工作時間干擾的必要工具，但不到一半的員工同意這個說法。不足為奇的是，62%的高管有私人辦公室，但僅14%的員工享受同樣待遇。

　　但馬維蒂還有其他壞消息，就連有帶門辦公室的幸運兒也不能幸免：對團隊合作這一概念的執念。他表示，團隊合作、頭腦風暴和永不缺席的團隊外出日(away day)帶來絕佳創意這一想法是有關創造力的“大神話”之一。

　　根據團體動力學，試圖一起解決問題的人們要么會賣弄學識以創造深刻印象，要么禮貌地互相贊同，不論對方提出的想法實際上有多垃圾。無論如何，因為責任被分擔，想出解決方案的壓力也減少了。

　　這一現象太過普遍，以至于它有個名字，叫作林格爾曼效應(Ringelmann effect)，以法國工程師馬克斯?林格爾曼(Max Ringelmann)命名。林格爾曼最先觀察到個人生產率隨著團體人數的增加而降低。馬維蒂說，團隊外出日可能讓人們更好地認識彼此，但對激發想法沒有幫助。正如他的著作所說：“頭腦風暴充其量產生一陣輕微、令人興奮的自鳴得意的中庸小雨。”

　　再一次，他在桌邊看到了茫然的表情。頭腦風暴和團隊合作是現代商業生活的主要支柱，更不用說無盡的會議和其他官僚主義的干擾，它們合起伙來，打斷專注的思考，不論這些思考是否富有創造性。盡管有明顯缺點，這些做法卻經久不衰。

　　實際上，如果你曾忍受過一整天毫無意義的會議，會議上什么決定都沒有作出，因為參會者太多，人們為瑣事爭論不休，或在不相干的事上滔滔不絕，那你就見證了《簡單破壞戰地手冊》(Simple Sabotage Field Manual)的實施。

　　1944年，美國中央情報局(CIA)的前身美國戰略情報局(Office of Strategic Services)發布了《簡單破壞戰地手冊》，向二戰期間敵占區的平民展示如何在各式各樣的活動中搞破壞，包括日常經營活動，來幫助盟軍。

　　美國顧問阿龍?迪格南(Aaron Dignan)在新書《美麗新工作》(Brave New Work)中寫道，“不知怎么，在不到一輩子的時間中，現代工作已變得和破壞活動無法區別。”

　　這一切都提出一個使人不安的問題：想要產生創造力的首席執行官們，是不是親手把員工塞進滿是煩人干擾的嘈雜開放式統間辦公室中，從而扼殺了創造力?自1970年代就開始研究創造力的哈佛商學院(Harvard Business School)教授特雷莎?阿馬比爾(Teresa Amabile)表示，可能的確如此。“有脫節之處。”她表示，并解釋說聰明的公司理解專注的必要性。“有的人似乎能在咖啡店中做出真正頂尖的創造工作，”她補充，“但是絕大多數人不能。”他們需要身邊的物理環境中沒有干擾源。

　　她表示，當你在試圖收集背景信息或理解一個問題的多個方面時，和其他人做伴可能有所幫助，但是在你從事非常復雜的創新工作時卻并非如此。

　　阿馬比爾教授和她的同事們曾收集了超過9000份職員工作日志，這些日志凸顯出當人們能夠在一天中的大部分時間集中于一項任務時，他們會富有創造力地思考。就像一位雇員所寫：“本日大事就是本日無大事。我能專注于手頭的項目，不被打擾。”

　　所以，高管們該做些什么來培養創造力?

　　“他們必須引導討論。”阿馬比爾教授表示，解釋說領導者們需要設定明確目標，接著給從事創造性工作的人時間、資源和自主性以實現這些目標。

　　經理們必須真正對新想法開放，并確保好創意得到扶持。“這些都不是火箭科學或者腦部手術。”她說，“但是你需要日常性地注意人們是不是有這些支持。”