清華同方的創業故事

——技術與資本的交往 E-mail塞滿了孫家廣教授的電子郵箱。所有這些寄自孫家廣的學術界同仁、實業界朋友，或是他過去的學生之手的郵件，其主題只有一個：祝賀這位中國工程院院士出任新成立的清華同方軟件股份有限公司的董事長。 當教授遇上個體戶 已有打算將來寫一本小說講述自己的故事的孫家廣，必定忘不了 1993年的10月13日。七年前的這一天，孫家廣“邁上了自己致力于中國軟件產業化發展道路上的第一個臺階”——這位正愁沒錢的清華大學教授得到了廣東順德一個姓勞的個體戶一筆投資。勞自己的小企業是生產衛生潔具的，想用CAD軟件做產品設計。當時一套完整的CAD產品大概要花五六萬美元。勞一看這么貴，干脆就不買了，尋思不如自己投資做CAD來賺錢。有錢的個體戶碰到了有技術的孫家廣。孫家廣當時已是蜚聲中外的CAD專家。此前，孫家廣曾于1986年在美國硅谷一家軟件公司當總工程師，1991年在波士頓一家由惠普投資的公司里做技術管理。回到清華以后，研究CAD技術十多年、手頭握著好幾項科研成果的孫家廣躍躍欲試，盼望把自己在研究室里的技術變成市場化的產品。與勞幾次接觸之后，有點“饑不擇食”的孫家廣決定：與勞合作，成立高華公司。勞是占公司80%股份的大股東。但是孫家廣找到的這第一個合作伙伴對CAD認識相當膚淺。這位初中學歷的個體戶并不知道CAD其實很難做，合作的第一年就提出要有回報。兩年下來，勞發現CAD里頭“水很深”，前前后后一共花了400萬元，只見投入不見產出，勞不再投錢了。勞也知道自己的那點財力再往下做，肯定不夠。 第一次合作，以有限的資本與它看不透深度的技術分手而告終。 科龍公司也不玩了 1995年11月11日，新的投資方出現。這次不再是個人，是做冰箱的科龍公司。科龍當時的董事長徐鐵峰拍板決定，以1500多萬元買下了勞的股份，成為在高華公司持股60%的新股東。占多數股份的科龍不想放棄在高華公司的管理權，盡管科龍自己并沒有會管理軟件企業的合適人眩軍人出身的徐鐵峰親自披掛上陣，擔任高華公司的董事長，并從科龍選派了一名總經理。作為一家國內知名的民營企業，科龍在冰箱領域的成功，沒能延續到它這次經營的高華公司中來。孫家廣說：“科龍做冰箱主要是靠軍事化管理，做軟件是搞高科技，兩碼事。” 當時孫家廣是高華公司的技術專家，按理說，科龍方面應該尊重孫家廣的技術權威，但在實際的技術管理和實施過程中，雙方卻存在著不少分歧。科龍在冰箱領域的那一套管理方式，放在一群高學歷的技術人才身上，幾乎沒有什么效力。科龍給冰箱廠普通職工的月工資是 600元，而對高華的職員，月薪沒有6000元、8000元，就很難留得住人。十幾倍的差距，科龍方面實在想不通。科龍可以為了一筆冰箱業務單花個幾萬元來請客戶吃飯，或是花20萬元來辦個娛樂晚會，但要把這點錢挪出來投在高華公司程序員的工資上，而且不知何時才能見到回報，科龍就有點不情愿了。科龍做冰箱形成的經營思維習慣，使它在投資做軟件時不可避免地表現得急功近利。雖然當時高華等公司的國產CAD產品的出現，迫使美國Autodesk公司在歐美售價1000美元左右的AutoCAD軟件在中國只能賣五六百元人民幣，但AutoCAD在中國占據的90%的用戶擁有量，科龍認為絕對不是高華這種規模的公司所能撼動的。此時身為高級技術顧問的孫家廣干脆不再過問公司的事情，專心帶他的研究生去了。 行業之間的管理差異，以及孫家廣與科龍方面對雙方共同從事的領域的不在相同層次的認識，注定了孫家廣的這第二個階段的時間跨度不會太長。 兩年后，科龍的那 1500多萬元花完了。科龍做軟件的投資打了水漂。“身心俱疲”的科龍找到孫家廣說：“老孫，還是你來吧，我們不玩了，不玩了。”一度凌駕于技術之上的資本此刻心灰意冷。 1998年1月17日，孫家廣和幾個志同道合的同事自籌資金，接過了連工資都已發不出的高華公司。為了維持公司的運轉，孫家廣從自己的科研經費里勻出一部分支付員工的工資。 418天的孵化 除了高華公司總經理，此時的孫家廣還是鼎新公司（清華大學與 IBM合資的軟件公司）的總經理以及清華大學軟件發展中心和清華同方“電子商務城市信息化”事業部的第一把手。其實，在四個地方身兼多職，并不是孫家廣所希望的。孫家廣期望的理想狀態，是要有規模，能看出產業化的雛形，而不是現在各自為政，最多只能分別做到一年1000萬元左右的收入。因此，孫家廣想把這四個與清華大學都有著密切關系的部分整合起來，成立一個統一管理的、有規模的軟件公司。這個想法付諸實施的第一步，就是清華同方股份有限公司和清華大學企業集團于1999年以不到500萬元的價格回購了科龍在高華公司的全部股份。 5月8日，清華同方軟件股份有限公司籌備組成立，孫家廣是負責人。隨后，同方軟件公司進入孵化期。在孵化過程中，清華同方的孵化器支持功不可沒。清華同方一方面通過1000多萬元的項目經費投入將清華大學軟件發展中心納入到同方軟件中來，另一方面通過注入無形資產統一品牌，整合了原來離散的不良資產。了解軟件中心的人都知道，其實軟件中心自己也有一個孵化器部。這個孵化器主要進行軟件產品和軟件企業的孵化。運作了一年多，孵化器部出了一些理念，但由于自身缺乏獨立的資本運作能力，因而抗拒風險的能力較弱，在實際的軟件孵化中并不十分到位。正在孵化中的兩個軟件項目，投資都在100萬元以內，而且前景不甚明朗。孫家廣說：“100萬元做軟件，數量級還不夠。”孫家廣把建成軟件公司的希望寄托在將自己定位于創新孵化器的清華同方身上，只有上市的清華同方能為自己的技術產業化提供廣闊的資本空間，實現“技術+資本”的協同運作。更重要的，雙方都是在共同的清華文化中成長起來的，彼此的認同，奠定了良好的發展基矗從 1999年5月8日開始籌備，到2000年6月28日同方軟件成立，孫家廣清清楚楚地記得，前后一共歷時418天。前414天，圍著個人無形資產在公司中占多大股份的問題，孫家廣拿著厚厚一摞申請材料，四處活動，找國家財政部長簽字，找教育部長簽字，找北京市市長簽字，奔忙到6月24日，《鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的若干政策》出來了。“接下來的4天”，孫家廣說，“我干完了前400多天沒干完的事”——清華同方軟件股份有限公司終于完成孵化，破殼而出。同時，孫家廣和他的另外三位同事得以將個人科技成果以無形資產形式折價入股，占得公司8%的股份。這個事件，被孫家廣視為自己的第三級臺階。 第四級臺階 同方軟件成立后，孫家廣自言“成功的希望更大了”，因為“這一次命運是掌握在自己的手里”。當年，因為自己缺乏資金，孫家廣在合作中一直受制于人，自己的技術專長未能充分施展。而今天，只有技術的孫家廣是資本方賦予相當權力的公司董事長，他終于有機會能按照自己的構想，在自己熟悉和擅長的技術領域里，朝著產業化的方向運作一個公司。孫家廣開始思考將要跨越的第四級臺階。那就是上市。 對于上市，孫家廣遠沒有陸致成那么樂觀。陸致成是軟件公司上面的大股東，清華同方股份有限公司的總裁。在同方軟件公司成立的新聞發布會上，陸曾有“清華同方要出百名千萬富翁”的豪言出口，但此語更多地只是一個經營者激勵其職員的承諾或口號，其藉以實現的充分和必要條件都遠未落實。所以孫家廣認為，在同方軟件公司成立的時候提出這個“充分必要條件都不具備的假設”，是經營者的一個經營策略。而事實確實如此：陸此言一出，清華同方的股票就往上跳了幾塊。而三五年后百名千萬富翁的出現，需要兩個前提，其一，清華同方自己的股票能由現在的每股50元漲到150元，其二，同方軟件等公司也能上市。但對于新公司的未來，孫家廣看得很現實。新公司把原來分散的幾塊整合在一起，搭接上了清華、同方這兩個品牌，利用統一的品牌去開拓市場，利用互補的技術去擴大規模，只是有了將來做大的可能。至于是否真的能做成，需要同方軟件公司以后自己多做一些實實在在的工作。能否上市，是要靠實際的業績來說話的。 比照美國、印度等軟件產業發達國家的經驗，上市是一個軟件公司產業化發展的重要條件。如果不能成為一個社會化的上市公司，單憑同方軟件的一己之力發展，孫家廣覺得很難做大。孫家廣的這種感覺是基于自己過去的經歷。這些年里，孫家廣親眼目睹了一個又一個的優秀程序員（其中包括自己的學生）的離開，他們去了外企，或是出國。因為，“即使天才，也不是清心寡欲的。”孫家廣深刻地意識到了，今天的軟件研發，不象過去一個人證明“1＋1＝2”，而是需要大量的高技術人才進行群體性的長期奮斗。因此，長期穩定的資金和人才投入，是軟件公司產業化發展的兩個最關鍵要素。通過上市向社會募集資金和招徠人才，是孫家廣看好的可行之道。孫家廣亟需良好的激勵機制和實際措施來吸引和留住優秀人才。包括現在孫與另外三人名下的那8％的股份，其中有一部分將來就是要分給公司的技術骨干的。但具體的分配方案還有待研究和審批。孫家廣說：“文件只是一個文件，并沒有告訴你怎么操作。所以，這中間還有一段路要走。” 憑自己磕磕絆絆跋涉七年的經驗，孫家廣深有體會：很多事情，說是一回事，做，是另一回事。同方軟件要在國內二板上市，絕非一蹴而就。按照上市公司的要求來規范化管理“四合一”的新公司，是擺在孫家廣面前的主要工作。 幾年之后，孫家廣能如愿得到資本市場更隆重的禮遇嗎？