如何讓企業(yè)起死回生

走向失敗的企業(yè)會(huì)顯露出多種跡象。例如，你聽任企業(yè)過分依賴一個(gè)大顧客，不料它卻突然破產(chǎn)；你從沒誤過向銀行付款，然而不知什么原因銀行變得神經(jīng)緊張，突然取消了你的周轉(zhuǎn)信貸額度；多年來你一直安安穩(wěn)穩(wěn)地主宰著一個(gè)縫隙市場(chǎng)，如今一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻開始擠了進(jìn)來。 　　企業(yè)的生存受到威脅時(shí)，就會(huì)迫使企業(yè)家直接面對(duì)這一最根本的問題：企業(yè)為什么要生存？經(jīng)過反思，使自己和其他人確信了企業(yè)存在的價(jià)值后，企業(yè)就能從磨難中崛起，目標(biāo)更加明確，通向成功的道路更為寬闊。 　　一旦企業(yè)家十分明確了企業(yè)的目的，便可以更清晰地分辨擺在自己面前的眾多發(fā)展道路。這是從眾多曾面臨失敗的企業(yè)的經(jīng)歷中得來的最基本經(jīng)驗(yàn)。它們都從失敗中獲益良多。以下是它們的一些其它經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： 　　在逆境拚搏中，目標(biāo)明確非但不會(huì)束縛企業(yè)，反會(huì)使企業(yè)放開手腳。了解到自身經(jīng)營(yíng)的真正關(guān)鍵的企業(yè)，在堅(jiān)持自己經(jīng)營(yíng)核心的同時(shí)，策略上會(huì)有一種新的靈活性。美國俄勒岡州Beautiful America Publishing Co.（編者譯：麗美印刷公司）業(yè)主Beverly Paul（貝弗利）和Ted Paul（托德）就是以這種方法克服了經(jīng)濟(jì)困難。 　　一家銀行突然取消該公司25萬美元的周轉(zhuǎn)信貸額度，并且開始減少其應(yīng)收帳款，使公司頓時(shí)面臨危機(jī)。 　　麗美公司專為美國各地印刷精美的圖片集與日歷。絕境之中，他們開始把眼光投向書店之外的顧客，積極拓寬銷售渠道。 　　頗具諷刺意味的是，他們最好的新顧客竟然是銀行。托德說：“全國到處都有銀行想定制日歷?！币?yàn)檫@些日歷是定制的，銀行一般要預(yù)先付款。“這在現(xiàn)金流方面幫了我們大忙，”他說。 　　這種按單定制日歷的業(yè)務(wù)極為成功，以致通過書店的銷售占不到公司年銷售額的一半。他們終于使企業(yè)重回正軌，而且這一切正合他們的初衷。 　　領(lǐng)會(huì)到企業(yè)意圖，就寫出來。Judy Creiner（朱迪）在美國達(dá)拉斯的Mobilefitness（編者譯：怡美公司）的經(jīng)營(yíng)宗旨，是在公司擺脫了兩次潛在的致命危機(jī)之后由朱迪起草的。 　　1987年，朱迪的一位重要主顧關(guān)閉了它的體育室，使她減少了60%的收入。1990年，朱迪僅剩兩名正式員工，但兩周之內(nèi)又接連被一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，使朱迪很難實(shí)現(xiàn)與許多企業(yè)的合同。 　　度過這兩次危機(jī)后，她知道了自己救活企業(yè)的目的，并把她對(duì)企業(yè)角色的這種新認(rèn)識(shí)融入“怡美公司遠(yuǎn)景”中。其中一部分是這樣寫的：“在保健和健美領(lǐng)域不同凡響；在一個(gè)爭(zhēng)取成功、致力支持的環(huán)境中為會(huì)員提供無限機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向健康的生活方式?！? 　　這種企業(yè)使命帶來的不僅是更加強(qiáng)烈的目標(biāo)感，還使企業(yè)能夠自由地拒絕有利可圖卻有悖企業(yè)宗旨的業(yè)務(wù)。 　　“進(jìn)”有時(shí)也需要“退”。企業(yè)有時(shí)會(huì)忘記它們幾乎認(rèn)為是天經(jīng)地義的堅(jiān)定目標(biāo)，從而滑向危機(jī)。美國堪薩斯州的Cramer Products（編者譯：克拉默制品公司）正是如此。 　　公司創(chuàng)辦于1918年，生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)藥品和訓(xùn)練館設(shè)施，曾長(zhǎng)期在本行業(yè)中獨(dú)占鰲頭。Thomas K Rogge（羅格）1991年出任公司行政總監(jiān)時(shí)，公司依然盈利，不過產(chǎn)品銷量平平，而且公司正在大舉營(yíng)銷一個(gè)系列產(chǎn)品Bo Med（編者譯：博醫(yī)牌）。 　　羅格說：“當(dāng)時(shí)公司十分渴望在零售方面一展身手，博醫(yī)牌正好派上用場(chǎng)?！钡閯?shì)很快明朗，該產(chǎn)品系列正走向失敗。更為糟糕的是，“公司變得狂妄自大，不再面向市場(chǎng)，”羅格補(bǔ)充道。 　　克拉默公司的營(yíng)銷副總裁Tom Wealand（湯姆）說，在博醫(yī)牌產(chǎn)品失敗后，他與羅格及其他經(jīng)理決定重返企業(yè)創(chuàng)始人的路：“創(chuàng)新和傳授?！彼麄儗ｉT設(shè)立了一個(gè)部門，直接與體育教練及其他使用克拉默公司產(chǎn)品的用戶合作。湯姆說：“這是為了找出顧客的需求，不是為了銷售那些方便我們生產(chǎn)的東西。” 　　湯姆說，大量的新產(chǎn)品在克拉默公司原以為平淡的市場(chǎng)帶來了令人心動(dòng)的銷售利潤(rùn)。毫無疑問，在過去幾年里用戶的反饋信息不斷增加，因?yàn)椤八麄冎牢覀兊钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)又回到歡迎創(chuàng)新的游戲中來了，”他說。 　　小船沒有真正的避風(fēng)港。在企業(yè)漫長(zhǎng)的生命中，失敗的威脅如影隨形地伴著企業(yè)家，使其無可逃避。 　　William L. Sage（塞奇）對(duì)此深有感觸。他在美國阿肯色州開辦了 Assembled Products Corp.（編者譯：集成制品公司）。生產(chǎn)單人電動(dòng)購物車。 　　1983年，塞奇在一間車庫起家。到1987年，“我們就有了一些著實(shí)不錯(cuò)的經(jīng)銷商，”塞奇回憶道。他還買下了自己的廠房。但時(shí)隔不久，他的兩家主要經(jīng)銷商申請(qǐng)破產(chǎn)。同時(shí)，一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也打入了這一市場(chǎng)，提供的售價(jià)塞奇難以與之相爭(zhēng)。 　　由于資金短缺，塞奇說：“我們必須與顧客保持密切合作，因?yàn)槲覀儾坏貌谎娱L(zhǎng)交貨期。”那些想幾周內(nèi)就能拿到電動(dòng)購物車的顧客卻要等上幾個(gè)月。 　　盡管遇到諸多困難，他說：“我從沒想過自己會(huì)失敗，因?yàn)槲曳浅４_切地知道自己要做什么、該怎么做?！比缃?，公司已擁有50名員工，每年向零售聯(lián)鎖店售出上千輛電動(dòng)購物車。