“凍結”的鏈條怎么再“動”起來

【案例】夏天賣冬裝 今年的秋冬訂貨會終于結束了，訂貨指標比預期的還要好。作為某服裝企業的總經理林先生來說，這應該是個好消息，但指標的超額完成并沒有讓他十分興奮。 訂貨會結束后，在企業內部的總結會上，林總是這樣說的：就訂貨會本身來說，我們是成功的，今年的訂貨量達到7個多億，同比去年增加了50%；但我們所面臨的問題是，銷量的增長可能導致利潤的負增長，因為銷量是以代數級數增長的，而運營成本卻在以幾何級數增加。 去年我們有一款冬裝由于出現了錯誤排單問題，在大夏天就發給了代理商。結果，收到貨品的代理商紛紛給我打電話，口口聲聲說他們比竇娥還冤，而且一致表示拒絕按賬期付款，因為這種事情的發生責任應完全歸于總部。” 【剖析】缺乏統籌安排 令林先生感到困擾的這種現象，其實是泉州很多鞋服品牌企業繼訂貨會之后遇到的通病。很多企業已經意識到了這個問題的嚴重性，但目前還沒有找到比較好的方法來處理問題。 上海至匯營銷咨詢公司毛新宇顧問認為，歸根結底，這是一種企業內部管理上缺乏統籌安排的表現。目前泉州很多鞋服企業重產品研發，追求多樣化，一味地去擴大產品款式數量，一旦訂貨量大幅度增加，就會使得生產、采購等后期工作變得不堪重負，原、輔料等搭配復雜，采購與生產環節繁瑣，嚴重影響了訂單交貨的效率。 更令許多企業始料不及的后果是，資金鏈也因此產生了危機。如果企業沒有能力獨立承擔風險的話，下游的經銷商就不得不面臨貨品積壓的問題；資金無法回籠，反過來增加了上游供應商的壓力，惡性循環的現象由此產生。 面對已經簽下來的龐大的訂單，企業在生產運營計劃統籌上面如果沒有合理的、預見性的指揮，最后在解決問題過程中只會捉襟見肘。毛新宇說，根據業界一些調查，如果按照訂單要求去交貨，泉州鞋服類企業平均的訂單滿足率還不到30％。“時間、數量、質量等各種指標因素加起來，好一點的企業能達到30％以上、接近50％就很不錯了。甚至一些新款式的面市，９月份應發貨的產品，到11月還沒生產出來，你讓終端怎么做？” 毛新宇提出，不論企業大小，供應鏈能否隨需而動，都是體現企業內功的一個重要指標。而如何打造一個優化、穩定的供應鏈模式，值得每個走訂貨會模式的鞋服企業去深入挖掘。 【建議】 打造Ａ型供應鏈模式 如何整體統籌安排期貨訂單之后的供應鏈設計，毛新宇認為至少要把握幾個方面。 “時間的問題很重要。”他說，時間的問題就是交期的問題，企業的計劃部門應該統籌解決發貨計劃、回款計劃、生產計劃、采購計劃，依據供應鏈各環節的實際運營周期，以客戶需要的交付時間為起點，順序倒推出生產和采購的具體時間。對于計劃以及計劃執行的改變，企業應提前與客戶溝通，不要只管盲目地簽單。 另外，是否能把期貨訂單的計劃以量化方式表現出來，也很重要。“應將面料、加工等影響到供貨能力的因子都整理出來進行客觀預測。要知道，沒有基礎數據的累計分析，一切都是空中樓閣。” 毛新宇建議，能否把期貨訂單的整體排單計劃在訂貨會結束后的幾天內一次性地確定下來，是對品牌鞋服公司提出的一個挑戰。這需要從采購到生產的每個環節都要由一個核心部門來統籌，從而將企業的供應鏈打造得更加順暢。 “目前多數的鞋服品牌公司在生產運營上往往只簡單地追求一個“快”字，但是缺乏統籌。不論什么款項的產品，都本著能先加工決不后加工的理念。但是這實際上往往使得運營紊亂，猶如人體的內分泌失調。采購變得忙于應付，下單忙不完，基本上就不計成本，更談不上提高效率，輔料損失也往往大得驚人。”據了解，出現這類現象的企業，到最后，至少有30％左右的期貨訂單被迫放棄，只能完成70％左右。 據此，毛新宇倡導企業積極打造Ａ型供應鏈模式，即整個企業運營系統是以訂貨會為經營起點，期貨訂單和采購計劃統籌捆綁在一起，通過采購、品管等幾條線進行統籌對接。 因此，在產品研發的同時，確定所有的供貨能力因子（包括三單一證：《單耗表》、《輔料搭配表》、《工藝單》、《樣品合格證》），同時要確保訂貨會的樣品一旦被訂貨，就能滿足供貨，面料、工藝等方面都能合乎要求。同時，采購總監也要跳出小圈子，眼界放寬。毛新宇認為，閩南這么多企業，如果全部在當地采購的話，競爭會相當激烈，而且無形之中放棄了全國的大市場，實在可惜。 另外，需要一整套科學的期貨訂單的排單方法，最好借助信息化系統。通過原始數據的輸入，能立刻將排產的參考方案做出來。然后企業再在這個基礎上進一步調度、細化各部門要求，從而真正達到統籌安排的效果。“其實可以建立一個生產運營調度中心（部門），通過強化部門職能，導入計劃方案，建立起有條不紊的經營體系，指揮崗位人員按規定實施計劃。”