下一輪零售業競爭在于“拼效率”

　　國設計公司操刀設計的門店從企業VI到門店的組貨布局等較五星之前的店面均發生巨大變化，店面動線明快，真機陳列和一攬子解決方案提供，受到年輕人的熱捧;6月20日，3家改造完成的五星電器億元大店將同時綻放，顧客的體驗及購物印象將得到顛覆性改變。

　　在整個實體零售業將近來的低迷歸咎于電商的沖擊時，熱捧O2O激進轉型造成盈利短期下滑時，五星電器卻反其道行之：立足提升內部運營管理、經營質量，專注回歸零售本質，挖掘實體店的創新空間。結果如眾所見，五星電器經營利潤大幅回升。

　　推動五星電器短期內逆勢扭虧的是一年前臨危受命的百思買中國區的總裁、五星電器CEO周猛。其亦因“增銷售、提利潤、降費用”的“零售本質回歸”舉措而剛剛榮膺2013-2014年度中國零售業年度人物。日前，中國商報記者獨家專訪到周猛，分享他對當下、未來的中國零售市場的看法。

　　線上線下融合是必然趨勢

　　中國商報：您履新五星電器即啟動了一系列的變革，從VI 設計LOGO變更到門店組貨、品類變革、顧客體驗等，您試圖釋放怎樣的信息?變革是必須的嗎?

　　周猛：五星電器新形象整體是要更貼近年輕消費者。80/90/00后年輕人已成為零售業核心顧客群，追求品牌、科技與時尚感，將他們留在實體店或者從線上把他們拉到實體店來，意味著我們必須開發新一代店面，從組貨到門店視覺形象、顧客體驗上全面革新。

　　中國商報：品類呢?

　　周猛：品類也在做改革。我們試圖在新的門店內增加一些產品：一是跟家電內部相連性產品的擴張，如各類進口小家電，同時開發自有品牌及定制包銷機型提升經營利潤;一是家電以外的、相近的、跟家電關聯性比較高的周邊品類也在嘗試。比如嘗試家居、家具、燈具這些軟裝潢商品，以及DIY工具等。這些新品類也將被放入五星在線業務，進行雙向拓展。

　　整體而言，(品類改革)現在剛起步。我們的方式是劃出一個空間，像“試錯法”一樣看哪個品類更能啟動更多的銷售，找到對的商品后，才會去做大規模的拓展。

　　中國商報：很多人士有一種預測，認為家電品類屬性標準化程度很高，未來趨勢是網上銷量大于線下店鋪，這可能會導致家電零售行業相比超市大賣場、百貨等業態來的顛覆要比其他來得更嚴重些?

　　周猛：過早去說哪個行業一定會怎樣，還很難確定，這取決于你提供的東西與線上的差異性。目前網上銷售3C產品反響較強烈，但3C里比如手機網購還是受到一定限制，因為手機和運營商的簽約，消費者的體驗和營業員的專業介紹目前在線上還很難完美實現;目前網上企業做大家電做得較好的也極少，核心是因為線下企業有大家電服務能力，配送、安裝要求很高。

　　目前線上仍以價格取勝，一旦價格沒有優勢會賣不動;而在價格相同的條件下，線上的便利性并未給消費者提供多少吸引力。但反過來講，若因線上銷量的顛覆性變化短期內還不一定能完成，實體店就因此高枕無憂，也是不對的;線下企業跟線上企業的融合變革肯定是必然趨勢。{page_break}

　　線上“非理性”抑制O2O融合進程

　　中國商報：業內認為O2O融合是必然趨勢，關鍵是傳統企業選擇怎樣的路徑去做融合。包括我們至今沒有看到成功的例子。在您看來，他們失敗是錯在哪?

　　周猛：不管哪種O2O模式，避不開的是：線下企業人流下滑，線上分流了一部分人流讓線下活得難受;而線上企業新搶得的客流也不夠，也難受。O2O合作核心問題是讓消費者的需求怎么樣通過線上線下的融合，在同一個企業內讓消費者的數量和需求沒有下降。

　　我認為O2O線上線下的融合會越來越理性。京東上市后，上市公司對盈利回報的要求決定其在銷售模式上，尤其是在定價上會受到來自投資者的壓力。線上定價回歸理性以后，行業本身對線上銷售和線上預期會有些改變，整個行業有望回歸理性。電商回歸理性對實體零售整體應該是利好，但線上的挑戰仍然存在，若電商回歸理性還能把公司做好，就意味著走過了“生死檻”能永遠地活下去，對實體零售商的挑戰就更大。

　　中國商報：五星電器電商進展如何?

　　周猛：五星電器網上業務包括了自己的官方商城5star.cn和在天貓等平臺上開設的旗艦店。目前我們正處于電商發展前期。我們現在是小試牛刀，大規模推廣還需要一段時間。

　　中國商報：業內始終會把五星電器和蘇寧、國美來做比較，目前網上電商排名中蘇寧云商能排到前十，五星電器發力電商的時間點會不會稍顯緩慢?

　　周猛：個人覺得還不晚。中國的電商和國外電商循序漸進的發展還是有點區別，中國電商有野蠻生長的味道——靠違反商業規律的做法，通過低于成本的價格擴大市場份額后靠VC、PE 投資迅速擠掉同行。五星電器作為百思買下屬企業，畢竟是上市公司，走的步子要穩妥些?？瓷先ゾW上銷售額暫時還有限，但同時能避免走很多彎路;從實體零售目前在線上的探索來看，O2O成功的案例到目前還沒有看到一家。而隨著技術的發展，一些作為先行者必須的投入我們可以直接節省掉，比如包括云服務的出現可讓我們的IT投入節省很多錢。

　　中國商報：業內認為截至2013年底，自建官網B2C的機會已經沒有了，但大多數傳統企業依然在用這種方式進入互聯網，五星電商業務有建官網，也有和天貓合作。

　　周猛：從純粹產生實際效益來講，目前我們更倚重從大平臺上產生銷售的店，因為平臺本身存在大量的客流。官網定位更多是在做品牌營銷和市場推廣，還沒有刻意花很大的成本去引流。兩者的關系類似在購物中心開店和在街邊獨立開店的區別。

　　中國商報：但是，實體零售商和平臺商合作愈往深愈受到牽制，仰人鼻息生存，而且平臺引流成本非常昂貴且不斷高漲。

　　周猛：牽制和博弈是相互的。就像購物中心與租戶的關系一樣，實體零售商可選擇的平臺合作對象有很多，平臺選擇多了，就提供了相互競爭的關系。核心問題是，實體零售商不管在哪個平臺，自己的銷售要做好，成為了龍頭企業，平臺也要倚重。

　　電商成本大頭是兩塊：引流成本(廣告)和物流成本;線下企業致命的成本是人力和店面租金。把兩者放在一塊比較，成本差異最多就兩三個點。電商目前還在國家繳稅和發票不正規上等占據便宜。若電商全面征稅，電商成本還有可能會比線下高。O2O為什么會有實際必然性?線上線下企業合作O2O以后，線下企業可幫線上解決物流成本，線上可緩解線下企業租金和人力成本，兩者的合作有經濟上的合理性。

　　中國商報：在業內看來，做不到線上線下同價O2O就是偽命題。但類似蘇寧線上線下的同價實踐中推進異常艱難，瓶頸在哪?

　　周猛：線上線下同價本身的復雜性和可操作難度客觀存在。線上的企業還是非理性競爭，實體企業如果線上線下雙線跟一個非理性的人玩一場賭博，對實體店毛利的傷害是巨大的。{page_break}

　　下一輪零售業競爭在于“拼效率”

　　中國商報：以前國美、蘇寧、五星拼的是規模，是門店網點，但現在大家都在關店，在下一輪的零售業競爭中新的增長點是什么?

　　周猛：最重要是拼效率，實體零售商關店是把效率低的店逐步關掉，去線上引流是希望線上的低成本能分享一部分給線下，線上線下相互打對方的主意;但行業整體的增長肯定是沒有前十年的高增長了。

　　五星專注做最有效率的零售服務商，我們發展不是比高投入高成本，更多的是學習如何精細化運營。比如前段時間我帶團隊去看香港的零售業，學習香港零售業在寸土寸金的地方怎么活下去，更多強調空間管理的效率，還有商品陳列、營銷的效率。

　　中國商報：接下來五星電器的線下拓展會有怎樣的戰略計劃和區域布局的重點?

　　周猛：既不設上限也不設下限，我要求開的每一家店都是有效店。有效店是指在1年內能賺錢，3年內收回投資。今年內初步計劃開的門店是10家左右。至于區域，有好的地點能賺錢就開，大致在目前連鎖的7個省區內都會選擇新門店。

　　中國商報：在線下，五星電器是區域內做強做大的區域零售商，在未來線上線下融合的無邊界市場格局里，這個定位是否需要新的方式去擴充或改變?

　　周猛：眼下實體零售不在于開店多與快，更重要的是如何做精細化經營，回歸零售本質。今天實體零售業的艱難多數人把電商作為“第一威脅”，但大家忽略了兩點：第一，實體零售本身間的殘殺和惡性競爭;第二，實體零售本身在內部的經營管理和提升經營質量上下的功夫還遠遠不夠。實體零售如何“抱團取暖”尚說不上，但在相互揮舞刀子、相互殘殺的惡性競爭中，應該理性思考，共同協作。尤其家電零售擴張領域，比如為搶地皮，大家相互抬價、喪失理智、簽下高租約，結果每家都種上惡果，都需要關店。

　　中國商報：您對今年接下來的零售消費市場持什么樣的判斷?

　　周猛：今年的零售市場可能還是呈現平穩的、相對謹慎的增長，整體增幅比較小，相對來說比較困難。做好迎接市場挑戰的企業狀況會比較好，沒有做好準備的企業狀況會差點，各個企業差異化比較大。

　　中國商報：前幾年行業就預言集中度不夠的中國零售市場會在近兩年集中上演收購整合大戲，您如何看待中國零售市場的整合空間?

　　周猛：會有一些新的整合出現，但沒有大家想象得那么快。因為中國地域差異、文化差異太大，使得每個區域企業可以依靠地域的特性很好的生存，放棄的可能性、必要性就減少。