中國零售行業經營環境變化很大

　　華潤萬家過去引以為傲的大賣場模式幾乎是突然之間就被終結了。在華創2014年的財報中明確寫著，今后零售將向小型和高端精品拓展，原來的大賣場或租或售，總之不再是公司火力最猛的主戰場了。

　　前兩年，大賣場在超市上很有競爭力，品類齊全，價格誘人，能夠很好地滿足消費者一站式購齊的需求。但上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才向記者表示，隨著這兩年電商，尤其是移動電商的發展，消費者對網購越來越習慣，大賣場原有的兩大優勢均逐漸不復存在。

　　一是線上線下價格出現倒掛，普遍線上價格要比線下低廉，二是線上零售品類多，選擇余地大，當前電商所能提供的單品規模合計起來達到千萬級別，線下僅三四萬個。例如線下實體商超就算是規模大如華潤萬家，其細分品類也不過2000-2500個，選擇余地的比例至少是1比好幾百。并且在不同的線上商家之間切換，成本為零，線下大賣場則相隔最近的少說也有兩三公里遠，切換需要時間成本。

　　上面是對消費者而言，而對商家來講，大賣場毛利主要靠非食以及食品中高價值的商品，例如奶粉和酒類等來貢獻。電商切入這塊市場之后，按照規律，物流人工費用基本差不多，所以價格越高的商品，占用的物流配送的成本就越低，其運營成本也就跟著低了，最終導致原本價值高的食品和非食兩塊利潤大頭被電商從大賣場手中搶走。

　　此外，伴隨著利潤被攤薄的是租金成本的迅速攀升。大賣場租金合同平均10-15年，早期業主圖大賣場品牌效應(尤其是外資商超)能夠推動土地升值，往往割肉出租。而從大賣場興起的1995年算起，最老的也有20多年歷史了，這20余年間地價不知翻了多少番。所以一旦合同到期，業主就會變本加厲地上漲租金，以追回以往的損失。

　　面對這種情況，在實體零售行業中全國規模數一數二的華潤萬家，首先想到的是渠道下沉，布局市場尚未飽和的三四線城市，以期跟電商打個時間差。然而卻沒想到遭遇“地方諸侯”的強力狙擊，在一些地方敗下陣來。

　　例如在河南首府鄭州50公里開外的一個縣級市鞏義，華潤萬家進去開店，門店面積幾乎是隔壁一家叫金好來的本地商超的兩三倍，但銷售額只做到對方的一半。

　　原因是多方面的。其中關鍵是華潤萬家過去在全國所仰仗的規模優勢放到小地方不復存在，它在當地只有一家企業，而類似金好來這樣的當地“土豪”扎根多年，擁有幾十家企業。雖然開在華潤萬家邊上的規模不大，但利用多個企業抱團形成的效應，則能具備更強的競爭力。尤其是對大賣場客流貢獻最為明顯的生鮮領域，華潤萬家供應鏈勢必拉的太長，不一定拼得過區域性的實體零售企業。

　　另一個華潤萬家在地方上折戟的案例發生在甘肅小城張掖。它距離西安還有一千多公里遠，更靠近國人熟知的衛星發射基地酒泉。但就是在這個如此偏遠的縣級市，頂著央企光環的華潤萬家也沒能斗過當地一個叫做新樂的超市。據悉，新樂一年銷售額也就六七億元人民幣，華潤萬家在當地營業面積大約有八九千平方米，新樂只有六千平方米，但華潤萬家最終也只做到了新樂的百分之八九十。

　　此外，家大業大的華潤萬家也難免患上通常所說的大企業病——決策、管理跟不上地方企業的步調。原本帶有香港基因的門店前臺精細化管理優勢在渠道下沉的過程中盡失，腹背受敵。

　　以華潤萬家的綜合實力，它本來以為三四線城市的本土企業應該不堪一擊。“沒想到在這些小地方也折戟了，就使得它的成長開始找不到方向。”胡春才說。

　　更加不妙的是，就在這種拉鋸戰中，華潤萬家用空間換時間，甩開電商的戰略也開始失效了。電商就像一個可怕的幽靈，也尾隨而至三四線甚至更偏遠的農村地區，原因同樣是因為近年來一二線城市市場的飽和和運營成本的提高。