麥德龍走出“迷茫”期了

　　“如果沒有100%可行的把握，我們是不會輕易這樣做的。”5月19日，麥德龍中國區電子商務事業部總經理陶源在媒體發布會上說。他指的是麥德龍最新升級的電商平臺—一個購物網站metromall.cn和一個叫做“拍客”的App。

　　“100%可行的把握”透露出德國企業特有的保守和謹慎。或許這也可以解釋，為什么沃爾瑪在中國開了400多家門店，家樂福也開到200多家，而麥德龍至今才有80家門店。目前，麥德龍在全球26個國家有750多家自助式批發商場。

　　盡管這3家外資零售品牌在經營模式上有區別，但它們都是在1990年代中期進入中國市場的。

　　這次發言已經是席龍(Jeroen de Groot)自2013年11月上任中國區總裁以來，第三次站在上海錦江飯店的小禮堂向媒體解釋麥德龍最新的戰略布局了。錦江飯店是麥德龍的企業客戶之一。

　　過去一年，麥德龍看起來積極了一些，具體的變化從2014年4月開始。席龍對麥德龍中國原有的經營結構進行大幅度的改革，宣布把未來的發展重心集中到電子商務、商貿支持、福禮產品、食品分銷、現購自運批發商場這五大業務上來。

　　其實，福禮產品和現購自運是麥德龍從1996年進入中國市場便確定的商業模式。自從1964年成立以來，“現購自運”就是這家德國零售公司的核心特色，該公司的全稱就是“麥德龍現購自運”(Metro Cash &Carry)。它所屬的麥德龍集團也涉及大賣場、百貨、消費電子賣場業務，但現購自運的收入占比達近一半。

　　席龍已在麥德龍工作了20多年，但他的官方簡歷上，有一點被加以強調：他曾成功實現俄羅斯和波蘭市場的業務逆轉。在此之前，他是麥德龍現購自運全球COO，職責中就包括接受管理中國的運營事務匯報，對亞洲文化也十分了解。

　　在這一輪改革之前，麥德龍的業務條線還包括大宗采購、餐飲、工廠和客戶銷售。與之相對應的業務目標是“做全領域專家”。中國區前任總裁何哲偉(Uwe Hoelzer)曾在麥德龍內部反復強調一件事：“不要試圖教育你的客戶。”

　　何哲偉做了大量努力去滿足所有客戶和潛在客戶的各種需求，比如用“很多討論”來說服德國的管理層和董事會，讓他們同意過去僅從事自助式批發業務的麥德龍在中國開展送貨業務，允許在全球其他市場只接待企業客戶的公司在中國發展個人客戶，并成功在2012年實現B2C業務在總銷售額中的比重占到50%。何哲偉被認為是當時歷任麥德龍中國總裁中最大膽的一個，他開創性地在一年內開出了12家店，至今都是麥德龍內部一個無人打破的紀錄。

　　2012年至2013年間，零售市場的不景氣影響到了該領域內的所有參與者，沃爾瑪曾用“一場徹底的災難”來形容銷售慘狀。麥德龍集團隨即宣布在全球范圍內大規模削減成本，并在歐洲市場不斷關店“瘦身”。不過，2012年麥德龍中國區的銷售額達到18.9億歐元(約127.7億元人民幣)，與上一年相比實現了23%的增長，這讓急于尋找新的利潤增長點的麥德龍集團開始把中國列為重點關注市場。

　　不過，要在不利增長的大環境下加速開店，麥德龍中國不再“頑固”堅持自建土地經營商場，而是以較節省成本的租賃與購買土地相結合的方式繼續開店。在企業的管理系統中，嚴格控制財務支出、開源節流，是實現業務穩步開展和業績持續增長的關鍵。這樣的做法還包括降低人力支出，縮減商品采購的運輸費用等。事實上，中國區的大規模開店也在很大程度上給麥德龍的資金鏈帶來壓力。

　　要在控制財務支出的同時加速開店并實現盈利，席龍不得不重新分析麥德龍中國的業務架構。“我們把重心聚集到這五大業務上來，是為了不把戰線拉得太長。”他說。

　　新升級的電商平臺也是基于這一基本要求而重新建立的。麥德龍此前采取的做法是投入大量資金建設專門的倉庫為電商渠道供貨，再建造專門的物流系統，試圖使電商成為新的單獨的業務體系，由統一的電商平臺向全國的電商客戶供貨。

　　“但那樣的目標客戶群就集中在了稍微低端一些的客戶，而不是現在的高端客戶群。你可以設想一下，如果我們有一個在烏魯木齊的客戶通過電商訂購一桶油，物流成本得有多高，”席龍說，“這并不是我們想要的東西。”

　　麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合二為一的業態，這一模式之所以能成功，是因為省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨，保證超市低成本高效率運作。而要實現一個獨立的電商平臺有效供貨，麥德龍必須建立專業團隊去運營。顯然，這種做法會在極大程度上浪費麥德龍本身的優勢資源。另一方面，建立專門的團隊也意味著人才成本的上漲。

　　“在競爭激烈的各種情況下，實際上許多電商公司是沒法盈利的。”席龍認為，既節省成本又能在一定程度上確保盈利的辦法，是借助已有資源把電商發展為主營業務的延伸，并讓電商團隊跟公司內部各個部門融合起來。

　　席龍的首要任務是找到一個深入理解電商如何運作的人才來統一管理他的團隊。他找到了陶源，后者此前在正大集團負責電子商務的運營工作，此后又對麥德龍電商和技術部門進行了一次大規模的人員更換，但團隊人數并沒有擴充。這是最快速有效的調整部門工作能力的方式，也是控制人才成本的舉措。

　　另一個方法是成本分攤。整個電商系統的開發由麥德龍全球不同市場的電商和技術團隊共同開發。“原本可能需要一個很高昂的開發成本，但我們的實際開發成本出奇地低。”陶源說。他詳細展示了這項“低成本”的開發成果。

　　很明顯的一點是，專業顧客得到了重視。在新的網站頁面上，“專業客戶精選”一欄被擺在最顯眼的位置。根據陶源的說法，這是顧客點擊量最多的功能區之一。麥德龍在后臺的工作就是幫這些顧客找到購買方案。“不論是酒店、食堂，還是商超，每個顧客的商品瀏覽習慣都有傾向性。比如，酒店客戶會瀏覽生鮮產品，小商超則會看餅干牛奶一類的產品，”他說，“我們的工作就是用背后的大數據分析出顧客一上線就能看到他們可能想要購買的東西。”

　　此前的發展道路盡管崎嶇，但的確給麥德龍積累了資源。會員制的經營模式幫助麥德龍收集了從1996年進入中國市場至今的400多萬條會員信息。此次電商平臺升級完成后，也能借此全面打通數據鏈。所有商品數據都與線下門店同步，涵蓋超過2萬個商品。

　　“我們是為專業客戶服務的。”陶源不止一次強調這一點。準確地說，麥德龍是為專業客戶專門開發了新的電商平臺，而個人客戶的訂單則會交給順豐、宅急送等第三方物流公司來完成。如果專業客戶一年在麥德龍購買商品的總額超過500萬元，陶源還打算專門為它建立一家網站，提供定制化的商品呈現。

　　除了保持網站與門店價格實現階段性完全同步，麥德龍還打算給專業客戶提供一點可能有用的商業信息，比如告訴你跟你同一類型的顧客、你的競爭對手和同行，他們的圣誕節菜單里都買了些什么—基于顧客的企業屬性做推薦，而不是像京東和1號店等電商根據顧客的收入、年齡、性別做推薦。

　　為了讓電商不像傳統意義上的電商，并使整個電商業務依附于原有的現購自運商場批發體系，麥德龍做了一些退讓。考慮到縮短物流時間和保證商品質量，在網上商城下單的商品會由線下商場直接出貨。

　　但這也帶來一個問題：規定顧客使用距離最近的麥德龍商場，還是允許他們自由選擇由哪一家商場出貨?“我們找以往商品備貨比較多、打過交道的專業顧客做了許多內部溝通。猶豫了一段時間后，我們還是決定把選擇哪一家商場的權利留給消費者本身。他可以自己任意組合，也給他更多可能性的體驗過程。”陶源解釋說。