京東需突破七大難關(guān)才能變得更好

　　在網(wǎng)絡(luò)銷售方面，阿里巴巴一直是網(wǎng)絡(luò)巨頭，京東則是一個挑戰(zhàn)者，為了能夠占據(jù)更多的市場，京東還需要突破七大難關(guān)。

　　京東已證實了自己是阿里巴巴強有力的挑戰(zhàn)者，但要想繼續(xù)保住行業(yè)地位，就必須重新考慮模式創(chuàng)新，突破重資產(chǎn)的限制和規(guī)模成長的代價。

　　在過去5年間，京東的交易額增長了45倍，估值/市值增長了上百倍，員工增加了20多倍，其中的一些發(fā)展在當(dāng)時的預(yù)料之中，比如：

　　劉強東那時認(rèn)為必須避免馬云曾經(jīng)走過的冤枉路，即通過不同投票權(quán)的設(shè)置，牢牢掌握公司的控制權(quán)，他的原話是“如果失去控制權(quán)，寧愿將公司賣掉”，又比如他預(yù)計到2013年京東員工將超過3萬名(盡管當(dāng)時才幾千人)，從而有意識地建立一種像阿里巴巴那樣的強勢文化，來管理公司的擴(kuò)張。

　　另一些則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)時的預(yù)計，比如：

　　劉強東曾預(yù)測到2013年公司的交易額將達(dá)到400億～500億元，而實際上因為發(fā)展了平臺業(yè)務(wù)，最終的交易額差不多是當(dāng)時預(yù)測的兩倍。顯然，如果沒有在股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才儲備、文化等方面的未雨綢繆，僅僅是隨后的資本和業(yè)務(wù)的超速擴(kuò)張就可能讓京東快車失控。

　　但也有一些事情是這么多年過去后仍然處于探索的路上，比如盈利。

　　京東當(dāng)時規(guī)劃的盈利模式包括物流服務(wù)出租、平臺分成、自營和自主品牌產(chǎn)品，現(xiàn)在也沒有完全做到，他甚至認(rèn)為通過成本的不斷擠壓，到400億～500億元的年交易額規(guī)模時，就能實現(xiàn)盈利，不過現(xiàn)在看來，盈利之路比想象中的艱難。

　　還有一些則是已經(jīng)實現(xiàn)，但現(xiàn)在面臨新的變化的。

　　比如劉強東當(dāng)時預(yù)計隨著各個電商完成品類布局，2013年以后真正的混戰(zhàn)將開始，而京東必須在那時處于領(lǐng)先地位才有機會。在過去的幾年，京東證明自己作為阿里強有力挑戰(zhàn)者的地位，但他又面臨同樣的問題——三年或五年后，京東能否在新的行業(yè)變化中處于領(lǐng)先地位。

　　又比如，他當(dāng)時認(rèn)為“持續(xù)提供價格最低的產(chǎn)品和最好的體驗”應(yīng)該成為京東贏得挑戰(zhàn)賽的關(guān)鍵，在過去幾年京東的成長也的確得益于這點，但今天的情況是，主要競爭對手天貓的體驗也在上升，而它的輕模式擁有一種天然的、向上下游傳導(dǎo)壓力的能力——這可能讓它未來在價格戰(zhàn)中處于更加主動的地位。

　　所以，當(dāng)《對話》主持人陳偉鴻要求幾位嘉賓每人為劉強東貼兩個標(biāo)簽時，我給出的是“下一個馬云”和“選擇”。

　　前者指的是他首先是馬云的一個挑戰(zhàn)者，換句話說，馬云會是相當(dāng)長時間內(nèi)他面對的一座高峰，他需要越過馬云，或者在新的規(guī)則中繞開馬云，才能成為第一個劉強東;

　　后者指的是，京東過去的成功歸功于劉強東的一系列明智而果敢的選擇，比如自營、自建物流、用戶體驗，對行業(yè)地位的重視甚于盈利等，而現(xiàn)在他又面臨新的選擇，他必須全身心投入做出和執(zhí)行這些選擇，而最糟糕的是慌了手腳什么都做——畢竟今天京東調(diào)用資源的能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五年前。

　　京東從good到great，至少需要突破如下7大天花板：

　　劉強東本人

　　他是否仍然擁有一顆為強烈的創(chuàng)業(yè)精神所驅(qū)使的心?他能否全身心投入、從而打造一流的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)京東穿越未來的深海區(qū)，就像多年前帶領(lǐng)京東穿越行業(yè)的迷霧?他能否擺脫對經(jīng)驗的依賴、避免成為過去的奴隸，從而成為公司變革和創(chuàng)新的最大阻力——就像大多數(shù)的成功的創(chuàng)業(yè)者那樣?他是否意識到，京東目前仍然必須為未來行業(yè)地位而戰(zhàn)，必須重新面對模式創(chuàng)新?

　　重資產(chǎn)模式自身的邊界

　　京東已經(jīng)超過10萬人，管理一支如此大的團(tuán)隊，本身也是一項挑戰(zhàn)，它將面臨那些規(guī)模更小的公司在效率上的競爭。劉強東認(rèn)為有90%的可能，京東未來的員工會超過100萬人，而且他認(rèn)為京東也一定能管理好，因為沃爾瑪管理150萬人也做得很好。

　　但不要忽略一點，沃爾瑪時代的對手是其他采用同樣重模式的零售商，而不是對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重新構(gòu)造的電商，在后者面前，沃爾瑪同樣面臨挑戰(zhàn)。即便我們能相信管理100萬甚至更多的人也不是問題，但那一定不是沃爾瑪同樣的模式。管理自身也可能需要創(chuàng)新，比如員工的社會化。

　　規(guī)模成長的代價

　　為了在規(guī)模上和阿里巴巴競爭，京東不得不大力拓展平臺業(yè)務(wù)，但這將其置于和阿里同樣的位置——必須在開放化的情況下，繼續(xù)提供有競爭力的用戶體驗，另一方面，阿里的體驗也在緩慢提升。隨著規(guī)模的上升，各種此前改善盈利狀況的因素的影響會下降，比如供應(yīng)商侃價能力，而資本也會越來越現(xiàn)實，對公司成本控制能力的要求則會增加。

　　規(guī)模讓公司在個別領(lǐng)域的抗風(fēng)險能力反而下降，比如不斷壯大的配送隊伍可能使其處于成本和管理上的高壓力狀態(tài)下——它相對員工的議價能力會下降。這符合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軌跡：最初作為挑戰(zhàn)者，總是力求在用戶體驗等方面領(lǐng)先對手，但隨著規(guī)模上升，那些制約原先的領(lǐng)先者的力量開始發(fā)揮作用，比如平臺模式之于京東，而對手也會提升其應(yīng)對能力，比如天貓。

　　盈利模式的有效性

　　對于京東、阿里這樣的通用電商平臺而言，未來基本交易環(huán)節(jié)可能無法提供盈利，而更像是內(nèi)容之于很多內(nèi)容門戶那樣，主要的功能是吸引和留住用戶。盈利則主要靠用戶運營和產(chǎn)業(yè)運營，比如有效的品類擴(kuò)張、自主品牌，以及金融、物流、云基礎(chǔ)架構(gòu)等產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，核心是提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率和效能，然后從增值部分獲得自己應(yīng)得的份額。

　　京東目前仍然過于依賴3C和大家電這樣的低毛利業(yè)務(wù)，各項主要的運營指標(biāo)，比如存貨周轉(zhuǎn)、履行成本比率、市場費用比率等都仍然處于搖擺甚至惡化狀態(tài)，盡管劉強東解釋這是因為公司仍然在非3C和大家電這樣的低客單價領(lǐng)域擴(kuò)張使然，但這至少反映了京東目前盈利模式的脆弱性，而它并沒有換來品類擴(kuò)張上的明顯改善。劉強東提出京東在未來要成為最盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司，那還意味著京東必須首先在未來的行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　未來行業(yè)地位

　　目前行業(yè)仍存在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的可能，比如去中心化，以及商超等體量龐大的行業(yè)的線上化，可能改變傳統(tǒng)的電商格局，因此一家在未來處于領(lǐng)先地位的公司可能不是建立在現(xiàn)有的模式上。

　　劉強東提出要在未來三年結(jié)束商超之戰(zhàn)，這個中期目標(biāo)的設(shè)定部分抓住了目前行業(yè)的關(guān)鍵，不過能否實現(xiàn)，則面臨諸多挑戰(zhàn)，比如就在這幾天，天貓超市宣布要拿出40億元打補貼戰(zhàn)，其操盤者曾經(jīng)在沃爾瑪工作了17年，而擁有上萬家各類本地生活線下店的華潤，也宣布入股新美大，入陣商超大戰(zhàn)。

　　對劉強東而言，最壞的可能，是一旦阿里認(rèn)識到商超之戰(zhàn)會影響到行業(yè)結(jié)構(gòu)，那么阿里可能會不惜一切代價，甚至在感到吃力時打出蘇寧這張牌，進(jìn)攻京東的大本營3C和大家電——理論上它只需要通過補貼發(fā)起價格戰(zhàn)，就可能使京東面臨兩難選擇，要么犧牲份額，要么流血血拼，那將快速吞噬其現(xiàn)金流，使其用于商超大戰(zhàn)的資源減少。

　　而京東的化解之法，可能只有在服裝時尚領(lǐng)域占據(jù)一席之地，據(jù)此對阿里進(jìn)行反制，這是我為什么極力支持京東收購唯品會的原因——在這之前，不排除阿里搶先與唯品會達(dá)成某種合作。而在對京東拿下商超之戰(zhàn)有很大關(guān)系的永輝合作上面，如果京東不能設(shè)法突破，也可能同樣有被阿里攪局的風(fēng)險，畢竟目前京東在永輝的話語權(quán)很小。

　　金融擴(kuò)張中的潛在風(fēng)險敞口

　　京東金融既是其邊界的擴(kuò)張——如果能有效控制風(fēng)險，并建立起核心能力，這不失為一個明智選擇，但問題是——金融的規(guī)模擴(kuò)張非常容易，但再大的規(guī)模，倒掉也很容易的(除非你能有效管理風(fēng)險，并在資金獲取成本或資產(chǎn)盈利能力方面擁有所長)。目前我仍然看不清京東金融給自己設(shè)置的邊界，如果邊界不清，卻一味追求規(guī)模，最終就可能產(chǎn)生漏洞，形成風(fēng)險，進(jìn)而拖累電商本體業(yè)務(wù)。

　　技術(shù)與創(chuàng)新

　　沃爾瑪的成功，在于規(guī)模、供應(yīng)鏈，還有技術(shù)，未來的角逐將取決于通過技術(shù)來整合產(chǎn)業(yè)鏈，提升整個商業(yè)效率和效能的能力，勝出者也更可能是技術(shù)公司，而非零售商，而顯然相比亞馬遜，京東仍是一家零售商(亞馬遜的研發(fā)支出占到營收的10%以上，為第二大費用支出，而京東的技術(shù)投入僅占營收的2%左右，其第二大費用支出為市場費用)。

　　在一些方面，京東顯得創(chuàng)新不足，比如它選擇直接關(guān)掉了拍拍，而不是提供3C和大家電領(lǐng)域的二手貨交易服務(wù)，該服務(wù)顯然既是一項用戶服務(wù)，又可能成為業(yè)務(wù)護(hù)城河;又比如在其優(yōu)勢的3C和大家電領(lǐng)域，它并沒有像亞馬遜在媒體領(lǐng)域那樣，建立垂直一體化的壁壘，仍然主要停留在銷售環(huán)節(jié)。