業績下滑 庫存高企森馬服飾變身“房東”

　　16年來，森馬服飾一直給業界留下服裝“癡漢”的印象，即便同業把投資、地產玩得風生水起，其亦一門心思撲在利潤相對較低的服裝業務上。不過，隨著森馬服飾把目光從服裝移向房產，“癡漢”形象或將隨時作古。

　　擲金購地

　　1.56億，或將引爆森馬服飾十余年來的思維定式。

　　自成立以來，森馬服飾始終深耕主業，即便上市也未能將其思維調動活躍起來。直至近日，森馬服飾一改往日作風，發布公告表示公司擬使用募集資金1.56億元收購浙江華人實業發展有限公司100%的股權并承繼相應債務。其中，股權轉讓價格為4900萬元，承繼債務1.07億元。交易完成后，公司將取得位于浙江省杭州市上城區延安路236號的房屋所有權及土地使用權，房屋總層數6層，建筑面積2637.77平方米。

　　公告顯示，該處地產1-4層目前已出租給杭州邦威服飾有限公司(競爭對手美邦服飾的全資子公司)作為店面使用，租賃面積為1758.51平方米，租賃期截止到2013年2月28日;5-6層則出租給個人作為賓館使用，租賃面積為700平方米，租賃期截止到2014年5月31日。租賃到期后，森馬服飾將在此建立自己的網點。

　　按照森馬服飾的規劃，未來作為店鋪投入使用的此處，將有助于提升公司森馬品牌與巴拉巴拉品牌在杭州地區的品牌形象與銷售業績。為此，這幢位于杭州核心商圈的地產，讓森馬服飾足足心甘情愿地掏出了三倍溢價。

　　然而，收效是否能值回三倍溢價，現在看來，并未見得板上釘釘。事實上，森馬服飾并不是第一個涉足商業地產購買的服裝企業。2009年，上市第二年的美邦服飾實施一系列不動產長期租賃及購買行為，在當年前8個月之內，便攬下商業地產39處，總投資金額超過10億元，致使公司利潤下滑。

　　而在地產領域動作更大的服裝企業雅戈爾也在今年4月明確表態，重回服裝主業。2010年，雅戈爾地產業務對公司營業總收入貢獻率曾高達47%，獨挑半邊天;而在2011年，雅戈爾因項目周期性因素房地產交付減少32.34億元，收入和營業利潤同比下降46.94%和32.12%;現金回收速度放緩，流入比上年減少25.26億元，而支付土地款、工程款以及各項稅費，流出比上年增加23.04億元。按照雅戈爾董事長李如成的說法，2011年雅戈爾地產業務完成的業績只占到了期望值的三分之一。

　　“如果是像雅戈爾那樣，徹底進入房地產市場，身份成了開發商，我不看好。”房地產行業媒體評論人蔣毅坤告訴新金融記者，無論從當下相對惡劣的市場環境來看，還是從行業專業性要求越來越強的趨勢來看，非專業企業進軍這個市場，或許將賠錢。

　　而如果選擇了如美邦服飾一般，滿足于充其量做一個“炒房者”的身份，蔣毅坤則對其表示樂觀：“一方面這是其固定資產，未來有可能增值;另一方面，在如此黃金地段做個旗艦店，森馬服飾美譽度或將大大提升。”

　　換句話說，一個是以服裝為由頭，發展地產副業;一個是以買地開店為手段，發展服裝主業。這是擺在森馬服飾眼前的兩條路徑，初衷不一，結果不一。

　　為此，新金融記者先后致電森馬服飾總部公關處和董事長辦公室，雙方起初均流露出對購地一事并不知情的態度。在記者再三詢問下，董事長辦公室龔女士才明確表示，6月12日森馬服飾確已就《關于使用募集資金以股權收購方式購買店鋪的議案》召開了今年第一次臨時股東大會，但相關細節目前尚無法對外透露。

　　因而，在未明了森馬服飾此舉僅是為跑馬圈地打前站，還是為日后涉足房地產市場試水的情況下，此舉于森馬服飾之戰略意義，尚不得而知。

　　 提升平效

　　拋開戰略層面考量，單就一次行為而言，森馬服飾此筆生意尚算劃算。

　　在森馬服飾的構想中，在一線城市的店鋪面積要求在1000平方米左右，二、三線城市在300-500平方米左右。而此次收購房產的面積則在2600平方米以上，加上位于核心商圈這一優勢，其剛好暗合了森馬服飾“在一、二線城市以開旗艦店、開大店和優質店的方式提升總體經營效益”的思路。

　　事實上，森馬服飾近年來一直在快速開設新店的同時，著手從小店升級大店、店面形象升級、豐富產品品類等方面提升內生性平效(指終端賣場1平方米的效率，是評估賣場實力的一個重要標準)。上市前，森馬8.5代最新形象店的店鋪占比小于10%，而在未來，該比例將會不斷提升。據統計，重新裝修的門店，平效提升比例可達10-15%。

　　不得不承認，短期來看，大店尚有大店的弊端。2010年森馬直營門店平效下滑的主要原因，便是開設大店過多。畢竟大店的培育期在一年以上，這使得銷售額的增長低于面積的增長。但就長期而言，當大店進入成熟期后，其平效將持續提升。

　　更何況，從某種程度而言，大店趨勢或由不得森馬服飾做主。“從核心商圈旗艦店的布局角度看，森馬服飾在全國范圍內的布局較為滯后，品牌的形象也略輸于美特斯邦威。從長遠看，手握一些核心商圈的大店，給企業多品牌的運作和品類擴充帶來更大的便利性，也符合市場定位從單一品類向綜合品類延伸，有助于賣場從專賣店到一站式大賣場形態的擴充。”鞋服行業獨立評論人馬崗告訴新金融記者。

　　而與ZARA、C&A等國際巨頭相比，森馬服飾在門店形象、反應速度等方面都存在差距，因此，國外大品牌借助超市的直營體系和大店模式，實現了高達3萬-5萬的平效，而森馬服飾直營店的平效卻僅能維持在1.5萬左右。

　　在此背景下，森馬服飾的此次出手便顯得極為精明。第一可以完全按照公司自主想法去設計、改造店面，給企業核心商圈的布局帶來很大的主動性;第二則可在黃金地段擁有自己的固定資產，以大型旗艦店來大幅提升品牌美譽度及平效;同時，盡可能在貼近外資服裝企業門店規模形式下一較高下，為日后與外資服裝企業等對手的競爭提供經驗教訓，利于品牌長期發展。

　　無論如何，從長遠看，核心商圈的商業地產資源將更為稀缺，能否租到手還要受到城市商業規劃、房東等多方因素的影響。據華捷咨詢服飾行業分析師梁芬洛介紹，正常情況下零售業租賃費用一般為成本的17%左右，但國內近3年租賃成本飛漲，很有可能突破該數值。

　　“其實這有點類似于麥當勞(微博)在國外的做法，這是特許經營連鎖企業里一種非常好的盈利模式。”中國特許經營學奠基創始人，中國政法大學(微博)特許經營研究中心李維華博士向新金融記者盛贊森馬服飾自購地產做店鋪的舉動，“這種資源稀缺、不可移動，同時具有極強的排他性。同時也是對加盟商實施更為有效管控的方式之一。”

　　事實上，在馬崗看來，森馬服飾此次出手房產的另一個意味，便是自營門店的加速。從營收結構看，森馬服飾直營僅為10%左右。森馬服飾雖然在門店數量上高于美邦，但考慮到終端管控和銷售穩定性，森馬服飾并不占優。

　　對于一個大型服裝企業而言，適當加大直營比例，增加渠道的掌控力，有利于縮減渠道的風險。“過去，加盟模式在企業管理能力和資金能力較弱的時候幫助企業快速擴張，但市場環境不好、加盟商經營壓力大的時候，加盟商外逃會成為企業的一個重要風險。直營能讓企業快速決策，精細管理，同時，也避免了渠道不穩固帶來企業業績較大波動的風險。”馬崗表示。

　　說到底，森馬服飾不但要轉型，而且要轉得迅速。畢竟，時間不等人。{page_break}

　　 疲態漸露

　　上市第二年伊始，森馬服飾便出現了業績下滑趨勢。

　　今年一季度，森馬服飾實現營業收入13.19億元，同比下降15.8%;凈利潤1.6億元，同比下降38.74%。預計今年上半年凈利潤同比降幅將在0-30%之間。

　　與此同時，庫存持續高企。截至今年3月31日，森馬服飾存貨金額達13.34億元，較2011年年末的10.96億元增加約21.7%，近乎等于其一季度的主營業務收入。

　　資本市場的變現同樣不容樂觀。上市初年，森馬服飾便以全年股價下跌37.99%的幅度交出答卷。而低迷一直延續至今。截至2012年6月15日，森馬服飾收盤價為28.45元，總市值不足200億元。而在去年，僅董事長邱光和及其家族手中的財富，就已逾300億元。

　　“企業增長和經濟增長都遇到瓶頸了。過去，企業增長依靠渠道的增長和旺盛的消費需求，當這兩個同時出現問題時，企業的高速增長自然停滯。”馬崗認為，業績滑坡，要分析原因，是企業經營策略失當，還是競爭對手強大的挑戰，抑或是整體經營環境的不佳。

　　在馬崗眼中，森馬服飾的短板在于其早年通過營銷樹立的青少年休閑品牌形象和性價比突出的產品，專注二、三線市場，盡管這令森馬服飾躋身休閑裝行業的領先企業，但在一、二線市場，品牌號召力不夠強。同時，森馬服飾還面臨著大品牌渠道下沉的影響。

　　目前，青少年休閑服行業競爭日趨激烈，高端市場受到加快進入中國市場的 ZARA、 H&M等國際快時尚品牌的猛烈沖擊;低端市場則需要面對來自網購及價格更低的區域性品牌的沖擊。

　　“大零售環境不夠好，市場需求不及以往旺盛，加之延續的庫存問題以及渠道規模增長的極限，森馬服飾2012年業績下滑勢頭仍舊難以扭轉。”馬崗表示。

　　與此同時，在未來將成主要看點的童裝業務，森馬服飾同樣經歷著挑戰。

　　目前，森馬服飾實行森馬休閑服飾和巴拉巴拉兒童服飾的雙品牌運作，后者近年來擴張迅猛，2005-2010年的5年間，保持著52%的年均增速。以直營店為參考，2011年森馬休閑服飾和兒童服飾的直營零售增長幅度分別為35.09%和80.13%。從總體門店數字考量，相較于森馬品牌終端店鋪4000余家的數量，巴拉巴拉品牌終端店鋪3000多家的規模，亦不遜色。

　　然而，即便巴拉巴拉有著國內童裝第一品牌的稱號，有著明顯的先發優勢，但其存在單品牌市場占有率低的現象。而隨著國際、國內多個知名服裝品牌加入中國童裝市場競爭，巴拉巴拉遭遇競爭壓力的時間似乎比預想的來得要快。

　　卡帕、阿迪達斯、耐克、GAP、安踏(微博)、李寧……除了一干知名服裝巨頭，甚至連以早教業務叩開中國市場大門的金寶貝也涉入中國童裝市場。這意味著，森馬服飾面臨國內外具有成熟市場操作經驗和強大資源支撐的新一輪競爭。且這種競爭不單體現在價格或生產制造能力上，更多則體現在品牌的全面競爭上。

　　比半壁江山被外資品牌把持更應引起森馬服飾注意的是，消費者的信賴與情感認同。據尚普咨詢發布的《2012-2016年中國童裝產品市場分析及投資前景研究報告》顯示，中等收入群體是童裝消費的主體，而94%的消費者卻更信賴國外的童裝品牌。

　　顯然，這些是抑制森馬服飾向前的野心的。2009年，森馬服飾曾請麥肯錫幫助其制訂了品牌發展和渠道標準建立和實施的戰略，當時便定出2014年銷售額突破350億元，市場份額保持每年增長30%多的目標。去年年底的森馬服飾15周年慶典活動中，邱光和更是高調宣稱將在未來五年內，把森馬服飾打造成中國休閑服行業的領先品牌和世界前20強的多品牌服飾集團。

　　這種狀況下，調整理所當然，亦勢在必行。

　　“在我看來，森馬服飾當務之急是要認清發展的規律性和周期性，適時調整發展的節奏，保證渠道的健康，推出更適合市場需要的商品組合。”馬崗認為，服裝的可替代性很強，品牌老化也快，設計、渠道規模達到一定程度時，單品牌在市場上也會遇到增長極限，不是無限大的。

　　因此，通過多品牌、多品類的擴充來延伸商品的寬度，從而提升業績的增長。如果說森馬服飾在過去的商品銷售中，更多是單品銷售，那么未來在商品企劃角度，未嘗不能多關注產品的系列化，如成套的產品、親子裝、情侶裝等，優化售賣時商品結構的組合，提高單產。

　　無論如何，服裝業老的黃金10年過去了，下一輪發展機會正在孕育之中。過去行業的成功，得益于營銷的成功和渠道的快速擴張，但同質化嚴重，運營、營銷、設計都有著高度的同質化。未來，服裝行業將更為細分，裂變出更多小眾品牌，而大眾品牌的產品新鮮度更為敏感，渠道扁平化、一站式購買和注重品質消費將成為企業關注的焦點。

　　“服裝行業將迎來全新的發展階段，即從過去的制造、營銷、渠道推動行業發展轉變為消費者主導的時代，企業要圍繞消費者展開產品設計和社會營銷。”馬崗認為，擺在森馬服飾和其他國內本土服裝企業面前的是機會與挑戰同在。