相比安踏特步匹克李寧利潤排位墊底 李寧到底怎么了

　　2011年李寧業績不佳，十年來首次在銷售收入、營業利潤方面全線下滑。2011年，李寧公司營業收入約89.29億元，同比下降5.8%，凈利潤3.86億元，同比下降65%。相比安踏、特步、361°和匹克等競爭對手，李寧的利潤排位墊底。此外，訂單增長乏力、庫存過高、大批高管離職、管理效率低下等也困擾著李寧。

　　那么，李寧到底怎么了?

　　首先，定位不清。一是消費對象定位不清。近年來，李寧一直致力于產品年輕化，并于2010年戰略調整時提出“90后李寧”的概念，但成立20余年的李寧擁有跨越多個年齡段的消費群體，過分強調產品年輕化，致使原有的老顧客流失，新顧客也沒有抓住;二是在國際一流品牌和本地品牌之間定位不清。在成立之初，李寧以“東方特色”和“運動休閑”為特征，避開阿迪達斯和耐克的高端化路線，以二三線城市為主要市場，走中端路線。隨著快速發展，李寧在2005年、2006年逐漸摒棄東方元素，尤其是2009年營收首次超過阿迪達斯躍居業內第二后，李寧開始大幅提價，走專業化和高端化路線。2010年，李寧先后三次提高包括服裝和鞋在內的產品價格，以期縮小與耐克的差距。然而，與耐克的時尚個性、阿迪達斯的專業相比，李寧品牌的內涵并不明顯，單純“價格上的高端化”并不被消費者認可。

　　其次，分散化經營。除主品牌“李寧”外，公司還有“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”、“新動”等子品牌。多品牌運營分散了資源，使李寧得不償失，除李寧品牌外，其它品牌表現并不佳，2011年，李寧品牌的產品貢獻了營業收入的91.4%，樂途長期虧損，定位低端的新動業務在2011年底2012年初被終止，紅雙喜的鞋服計劃亦被終止。

　　再次，渠道受擠壓。由于一線市場主要被阿迪達斯、耐克占據，李寧空間有限;在二三線市場，李寧也面臨著耐克等國際大品牌和安踏等國內品牌的擠壓。處于前有狼后有虎的競爭格局中的李寧還面臨著與經銷商關系惡化的困境。2008年，由于市場判斷失誤，導致很多經銷商不能及時出清囤貨，李寧在庫存問題上對經銷商支持不到位，造成了部分經銷商之間的分歧。2010年底，李寧進行渠道整合，先后關閉業績不良的500-600家門店，關店風波也損害了部分經銷商的利益，惡化了與經銷商的關系。

　　最后，管理效率低下。隨著李寧的快速發展，李寧也患上了大企業病。空降兵與企業的磨合、層級過多帶來的人力和溝通成本高企，職能交叉而核心業務不明確等問題相繼出現，大大影響了公司的管理效率。在員工和營銷費用等成本上，李寧公司都排在同行前列。

　　那么，李寧如何才能擺脫現有的煩惱呢?

　　創始人李寧提出了“重回體育”的戰略，即關注于李寧品牌，籃球等核心體育產品和中國體育市場。并制定了“三步走”的計劃：一是未來6至12個月，著力解決存貨、成本、組織執行能力、渠道、專注核心業務和改善營銷效率等短期問題;二是明年至后年，主要改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式，以鞏固公司在內地市場的地位;三是未來2-4年，著手改造業務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。

　　具體而言，在當前國內體育用品行業整體增速減慢、集體出現“大庫存”的現實情況下，李寧的當務之急是收縮品牌戰線，著力解決庫存問題。{page_break}

　　一是回歸東方特色，集中運營“李寧”品牌。事實證明，拋卻東方元素的國際化戰略讓李寧得不償失，李寧應該回歸其“東方特色”的本質，重新打造自身的品牌內涵。集中精力運營李寧品牌，在“李寧”品牌內針對高、中、低端不同市場開發設計不同的產品，實現差異化經營，鞏固市場地位。

　　二是優化渠道建設，著力消化庫存。構建集實體店和網絡銷售于一體的“大渠道”體系，制定線上線下不同的產品策略，適度讓利經銷商，實現與經銷商的捆綁經營;借鑒阿迪達斯解決庫存危機的經驗，允許經銷商開折扣店，依入庫時間不同對庫存商品給予不同折扣，盡早消化庫存，緩解資金壓力。

　　三是明確目標群體。堅持年輕化戰略，但須進行調整。李寧公司的快速發展與體操王子李寧本人的知名度有關，但是，隨著“李寧”時代的遠去，日益成長起來的姚明一代、林書豪一代的消費者不再熟知李寧，同時也更加追求個性化、時尚化，這要求李寧必須做出調整。應該說，年輕化是李寧產品未來的方向，但年輕化并不局限于具體哪一代人。李寧要在滿足現有消費者需求的基礎上，適當添加年輕、時尚、動感等元素，豐富產品內涵，吸引更多年輕的消費者。

　　李寧本人的回歸、CEO的調整是公司針對內部管理效率低下做出的有益探索，我們期待李寧能夠盡快走出困境。