中國(guó)服裝品牌陰霾，Zara創(chuàng)始人問(wèn)鼎世界首富

　　服裝行業(yè)的“首富”們

　　2012年至今，對(duì)于中國(guó)傳統(tǒng)服裝品牌而言是“壞”周期：增長(zhǎng)緩慢、甚至倒退的營(yíng)收，以及龐大的積壓庫(kù)存時(shí)刻籠罩著整個(gè)行業(yè)。

　　期間，幾乎所有知名品牌都或多或少地被曝壞消息。2013年，有“服裝首富”稱(chēng)謂的周成建和他的美特斯邦威陷入庫(kù)存危機(jī)，此后數(shù)年里，這家企業(yè)的利潤(rùn)逐年下滑，并在2015年虧損4億。

　　服裝行業(yè)抱怨電商來(lái)得過(guò)于猛烈，從實(shí)體店處搶走了大把利潤(rùn)。企業(yè)主們一邊做出虔心學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)、O2O的姿態(tài)，一邊關(guān)閉線下店。

　　全行業(yè)大談互聯(lián)網(wǎng)之際，Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等洋品牌的店卻越開(kāi)越多。Zara計(jì)劃2016年在大陸增開(kāi)超過(guò)60家店鋪，同時(shí)對(duì)其原有店鋪進(jìn)行大規(guī)模翻新。北京西單大悅城的Zara從2層變成了3層，面積增加至1800平方米。

　　如此規(guī)模依舊不能匹配消費(fèi)者的熱情，周末時(shí)，這家店里摩肩擦踵。試衣間前，女顧客們一邊玩手機(jī)，一邊排著長(zhǎng)龍。

　　如織的人流為這家西班牙企業(yè)帶來(lái)了令人艷羨的利潤(rùn)。2015年，Zara母公司InidtexSA集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收209億歐元，凈利潤(rùn)高達(dá)28.75億歐元，兩項(xiàng)數(shù)據(jù)的增速均創(chuàng)過(guò)去幾年內(nèi)新高。2016年上半年，InidtexSA的營(yíng)收延續(xù)了迅猛勢(shì)頭，上漲11.1%，繼續(xù)穩(wěn)坐世界最大服飾公司的交椅。

　　在資本市場(chǎng)上，這家企業(yè)的股價(jià)一路飄紅。受益于此，集團(tuán)創(chuàng)始人阿曼西奧-奧特加在9月份一度以795億美元的身家，超越比爾-蓋茨問(wèn)鼎世界首富。

　　中國(guó)地區(qū)是Zara版圖中增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)之一。截止2015年末，Zara在中國(guó)的門(mén)店已經(jīng)接近600家，這一數(shù)字僅次于其總部所在地西班牙。在年度財(cái)報(bào)的發(fā)布會(huì)上，集團(tuán)CEO特別談到了中國(guó)市場(chǎng)，盡管沒(méi)有公布明確數(shù)字，但他表示“中國(guó)人的時(shí)尚胃口正變得越來(lái)越大……我們對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)無(wú)比樂(lè)觀。”

　　阿曼西奧的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也是財(cái)富榜上的?？?。優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)始人柳井正，已經(jīng)當(dāng)了8年的日本首富，力壓軟銀集團(tuán)的孫正義。而把控H&M的Per-son家族，則是瑞典首富的代名詞，與另一個(gè)商業(yè)巨頭——宜家IKEA創(chuàng)始人坎普拉德輪流坐莊。

　　一邊是被互聯(lián)網(wǎng)沖得七零八落的國(guó)產(chǎn)品牌，一邊是通過(guò)實(shí)體店大筆撈金的“洋和尚”。冰火兩重天間，是互聯(lián)網(wǎng)改變了行業(yè)的格局，還是中國(guó)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法匹配消費(fèi)者的需求?答案不言而喻。

　　逆行的服裝產(chǎn)業(yè)

　　當(dāng)下是中國(guó)品牌全面崛起的時(shí)代，本土企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展速度令人咋舌。

　　消費(fèi)類(lèi)電子領(lǐng)域，華為、小米異軍突起;互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，騰訊、阿里為首的巨頭將eBay、MSN、亞馬遜排擠出局;家電產(chǎn)業(yè)，海信收購(gòu)夏普的部分電視機(jī)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)虹接手三洋電視，美的收購(gòu)東芝全部白電業(yè)務(wù);日化產(chǎn)業(yè)，云南白藥、自然堂、恒安等正分食寶潔、強(qiáng)生的利潤(rùn)……

　　在這樣的大形勢(shì)下，服裝產(chǎn)業(yè)因何走下坡路?分析個(gè)中原因，得先看中國(guó)服裝品牌的集體發(fā)家史。

　　中國(guó)的品牌和營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展經(jīng)歷了幾個(gè)大的階段，服裝領(lǐng)域的知名品牌幾乎都是從第一階段走過(guò)來(lái)的。

　　這些企業(yè)起初大多是國(guó)際品牌代工廠，之后轉(zhuǎn)做自有產(chǎn)品。早年間國(guó)內(nèi)消費(fèi)水平較低，消費(fèi)者對(duì)于服裝沒(méi)有太多要求，產(chǎn)品也不存在庫(kù)存問(wèn)題，幾乎產(chǎn)出來(lái)就有銷(xiāo)路。

　　彼時(shí)的服裝老板大多沒(méi)有品牌的概念，借助人口紅利，企業(yè)不需要品牌、設(shè)計(jì)，也能快速做大。需求量不再緊缺后，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，不具備知名度和品牌形象的企業(yè)逐漸被市場(chǎng)淘汰，服裝行業(yè)迎來(lái)了第一次洗牌。

　　洗牌期，一批企業(yè)通過(guò)廣告和創(chuàng)意式營(yíng)銷(xiāo)脫穎而出，越做越大。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的服裝品牌寥寥無(wú)幾，外國(guó)品牌還沒(méi)有進(jìn)入，通過(guò)廣告打出知名度的企業(yè)，幾乎都獲得成功。

　　隨著消費(fèi)者越來(lái)越成熟，單純以廣告為核心的品牌戰(zhàn)不再靈驗(yàn)。在服裝這種消費(fèi)偶然性極大的行業(yè)內(nèi)，消費(fèi)者們?cè)絹?lái)越重視設(shè)計(jì)(產(chǎn)品好看)、個(gè)性化和新鮮感，時(shí)尚類(lèi)“大一統(tǒng)”和運(yùn)動(dòng)類(lèi)“大一統(tǒng)”品牌的號(hào)召力逐漸減弱。

　　與此同時(shí)，在細(xì)分市場(chǎng)里強(qiáng)調(diào)差異化的品牌則迎來(lái)成功。這樣的情況不局限于服裝產(chǎn)業(yè)，比如，王老吉專(zhuān)做涼茶，利郎高舉“商務(wù)休閑男裝”……這些企業(yè)維持了高速的發(fā)展勢(shì)頭。

　　品牌和市場(chǎng)逐漸飽和后，大批服裝品牌致力于開(kāi)拓新的目標(biāo)客戶。在泛時(shí)尚領(lǐng)域，真維斯、以純、美特斯邦威等品牌早先從學(xué)生消費(fèi)者起步，這部分市場(chǎng)的空間有限，企業(yè)要進(jìn)一步做大，勢(shì)必往上走，向成年消費(fèi)者、中高收入人群擴(kuò)張。在這塊新的戰(zhàn)場(chǎng)里，很多企業(yè)吃了大敗仗。

　　核心差異

　　不少?lài)?guó)產(chǎn)品牌不僅沒(méi)能拓展新消費(fèi)群，其既有顧客也在大規(guī)模流失，轉(zhuǎn)投國(guó)際品牌的懷抱。在這些外來(lái)對(duì)手面前，國(guó)產(chǎn)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力顯得相當(dāng)羸弱。

　　消費(fèi)者對(duì)于服裝的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)包括設(shè)計(jì)、質(zhì)量、價(jià)格等幾個(gè)主要因素。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，中國(guó)的服裝品牌在這幾個(gè)方面都不具備競(jìng)爭(zhēng)力，但實(shí)際情況并非如此。

　　價(jià)格方面，大部分國(guó)產(chǎn)泛時(shí)尚品牌的定價(jià)略低于H&M、優(yōu)衣庫(kù)，而Zara的價(jià)格則更高一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　質(zhì)量問(wèn)題仁者見(jiàn)仁，但體驗(yàn)過(guò)不同品牌的消費(fèi)者心里都有本明白賬。一言蔽之，國(guó)際品牌相較本土品牌，在質(zhì)量方面絕對(duì)談不上優(yōu)勢(shì)，甚至，如果單純找同等價(jià)位中質(zhì)量最好的襯衫，答案或許是已經(jīng)接近沉寂的凡客。

　　那么，設(shè)計(jì)是國(guó)際品牌的制勝法寶嗎?這一點(diǎn)需要分層解讀。

　　單論設(shè)計(jì)，上述品牌實(shí)際都算不得高超。在國(guó)外，Zara是“山寨”的代名詞，其爆款設(shè)計(jì)大多來(lái)自一線服裝品牌。他們從各大奢侈品牌發(fā)布會(huì)、米蘭、巴黎時(shí)裝周獲取“靈感”，匹配當(dāng)下的潮流趨勢(shì)。因?yàn)樯嫦映u，Zara每年需要向各大品牌支付巨額罰款。

　　國(guó)內(nèi)的品牌套路亦是如此。某知名品牌的部門(mén)總監(jiān)曾向華商韜略透露：“他們(Zara、H&M)抄時(shí)裝周，我們也是，有時(shí)候或許會(huì)去動(dòng)物園找靈感(北京動(dòng)物園對(duì)面的服裝市場(chǎng)是大牌仿貨集中地之一)，實(shí)際設(shè)計(jì)源頭沒(méi)什么區(qū)別?！?/p>

　　同樣是“抄”，在普遍觀念里，中國(guó)人擁有遠(yuǎn)超同行的山寨能力，再?gòu)?fù)雜的物件、系統(tǒng)，國(guó)人山寨起來(lái)亦是得心應(yīng)手，但在服裝領(lǐng)域，為什么卻“抄不過(guò)”歐洲人?

　　實(shí)際上，消費(fèi)者之所以覺(jué)得Zara等品牌的設(shè)計(jì)感強(qiáng)，其核心原因并不在設(shè)計(jì)本身，而在于其產(chǎn)品推陳出新的速度太快。Zara、H&M并不缺乏迥異于普世審美的產(chǎn)品，但這些“土”產(chǎn)品在遇冷后很快便會(huì)下架，而同樣的產(chǎn)品，可能會(huì)在國(guó)內(nèi)品牌店里陳列很長(zhǎng)一段時(shí)間。

　　Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)都屬于快時(shí)尚領(lǐng)域。這個(gè)詞源自歐洲，稱(chēng)為Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前綴取自McDonalds，意為像麥當(dāng)勞賣(mài)快餐一樣販賣(mài)時(shí)裝?？鞎r(shí)尚的特點(diǎn)是款式多、低價(jià)、量少，最大限度滿足消費(fèi)者的需求。

　　這些品牌究竟快到什么程度?Zara號(hào)稱(chēng)每年平均上市超過(guò)12000個(gè)款式(非官方確認(rèn)，另一說(shuō)法是每年上新2.5萬(wàn)款)，平均20分鐘設(shè)計(jì)出一件衣服，這個(gè)數(shù)字，比一眾國(guó)產(chǎn)品牌加起來(lái)還多。

　　在這一速度的支撐下，Zara每周可以定時(shí)更新兩次產(chǎn)品(周一和周五)，同時(shí)變更店內(nèi)的陳列區(qū)域。

　　品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時(shí)間，每周一或周五，不管買(mǎi)不買(mǎi)，不少人都會(huì)定時(shí)去查看新貨。一份歐洲的調(diào)查報(bào)告稱(chēng)：一般時(shí)裝品牌店的客人年來(lái)店率是3.5次，而Zara則高達(dá)18次。

　　數(shù)字帶來(lái)的差異顯而易見(jiàn)。顧客到了Zara，每次都能看到新產(chǎn)品，而去其他品牌則是和以前一樣的款式。豐富的產(chǎn)品線為Zara樹(shù)立了特殊的品牌標(biāo)識(shí)：產(chǎn)品多，設(shè)計(jì)好。

　　“快”背后的復(fù)雜體系

　　單純比快，國(guó)人同樣具備優(yōu)勢(shì)。往虛了說(shuō)，中國(guó)人更勤奮;往實(shí)在說(shuō)，不少快時(shí)尚品牌的代工廠都設(shè)在中國(guó)，物流速度得天獨(dú)厚。

　　但是，中國(guó)的服裝品牌依舊沒(méi)能“快”起來(lái)。周建成早年創(chuàng)立美特斯邦威的子品牌ME&CITY時(shí)，就想效仿Zara的供應(yīng)鏈，甚至深入其代工廠做調(diào)查，但是這個(gè)品牌最終沒(méi)能如愿做大。而其他做快時(shí)尚的品牌也未能出類(lèi)拔萃。

　　究其原因，快只是表現(xiàn)，這個(gè)字的背后，是一套極為復(fù)雜的體系。

　　Zara的一件衣服從設(shè)計(jì)到門(mén)店平均只需要2周時(shí)間，在服裝業(yè)內(nèi)，這被稱(chēng)為“前導(dǎo)時(shí)間奇跡”。而一般的服裝品牌，普遍需要6-9個(gè)月的前導(dǎo)與囤貨期。

　　各大品牌發(fā)布會(huì)時(shí)，模特穿著新款走臺(tái)時(shí)，Zara的工作人員就能出圖發(fā)總部打樣，設(shè)計(jì)師們隨即討論修改，門(mén)店P(guān)DA(掌上電腦)收到樣圖后，再提供反饋。

　　樣式確立后，集團(tuán)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系開(kāi)始快速運(yùn)轉(zhuǎn)。創(chuàng)始人阿曼西奧在供應(yīng)鏈和信息技術(shù)方面的投入可謂不惜血本，不僅“反行業(yè)”建設(shè)了大規(guī)模自有生產(chǎn)基地，還與歐洲一眾作坊式的家族工廠合作。

　　這些小工廠為訂單測(cè)試提供了相當(dāng)?shù)谋憷c靈活性。Zara將新款放在店鋪測(cè)試銷(xiāo)售反饋，根據(jù)消費(fèi)情況快速制定下一步計(jì)劃。如果預(yù)測(cè)量不大，就由合作工廠代工，如果需求量大，則在自有生產(chǎn)基地大補(bǔ)訂單。

　　為了完善這樣的體系，Zara設(shè)計(jì)了極為扁平的組織架構(gòu)。絕大多數(shù)其他品牌店鋪的店長(zhǎng)，在反饋建議時(shí)需要層層上報(bào)，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才能到達(dá)總部。而在Zara，店長(zhǎng)可以隨時(shí)根據(jù)銷(xiāo)售情況向公司發(fā)出補(bǔ)貨指令。甚至，他們還會(huì)頻繁和西班牙總部開(kāi)會(huì)，商討商品設(shè)計(jì)、提前下架等事宜。

　　在Zara的供應(yīng)鏈體系里，店鋪被放在最核心的位置，因?yàn)橹挥械赇伈拍苷嬲佑|消費(fèi)者，了解他們的需求。通過(guò)信息系統(tǒng)，總部可以實(shí)時(shí)了解每一家店鋪的銷(xiāo)售情況，不受歡迎的款式，馬上削減訂單甚至直接下架;爆款則迅速舉一反三，根據(jù)其樣式設(shè)計(jì)出更多運(yùn)用不同材質(zhì)、顏色搭配的成品。

　　Zara的自有生產(chǎn)基地均位于總部周邊，成品產(chǎn)出后存放于其超級(jí)物流倉(cāng)庫(kù)(是亞馬遜的9倍)，該倉(cāng)庫(kù)門(mén)口有不計(jì)其數(shù)的貨車(chē)將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)綒W洲各地。為了保證物流速度，Zara將200英里的地底挖空，做成地下運(yùn)輸帶系統(tǒng)，同時(shí)還建設(shè)了兩大空運(yùn)基地。通過(guò)這套體系，他們可以在7天內(nèi)將圖紙上的衣服送至美國(guó)、中國(guó)。

　　可以說(shuō)，在供應(yīng)鏈體系上，中國(guó)服裝品牌、甚至絕大多數(shù)國(guó)際品牌，都和Zara差了數(shù)個(gè)級(jí)別。按照其CEO的說(shuō)法，Zara快反的供應(yīng)鏈，是其價(jià)值的核心。

　　極致的快，為Zara創(chuàng)造了極致的利潤(rùn)。

　　品牌服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條很長(zhǎng)，消耗成本的環(huán)節(jié)較多。業(yè)內(nèi)的普遍說(shuō)法是，服裝的面輔料成本和加工費(fèi)，一般占吊牌價(jià)格的七分之一，其他諸如減價(jià)成本(打折出售)、品牌推廣、損耗等均占不小的份額。

　　供應(yīng)體系對(duì)于品牌的利潤(rùn)起著決定性作用。周建成曾拿美邦與H&M做比較：“有些產(chǎn)品H&M和美邦價(jià)格一樣，美邦沒(méi)錢(qián)賺，H&M卻還有利潤(rùn)，這是他的供應(yīng)鏈做得好?！?/p>

　　在Zara的體系里，這些環(huán)節(jié)的支出更是被縮減至很小的比例。比如這家企業(yè)幾乎從不打廣告，廣告預(yù)算低得驚人。

　　內(nèi)部員工曾問(wèn)阿曼西奧：我們?yōu)槭裁床辉囍螯c(diǎn)廣告?老板回答說(shuō)：因?yàn)閺V告獲利的并不是顧客，而是企業(yè)本身。我們把花在降低成本、提升質(zhì)量上，如果你是客人，你會(huì)希望店家把錢(qián)投資在廣告、還是花在你穿的衣服上面?

　　對(duì)于服裝行業(yè)而言，這類(lèi)節(jié)省甚至還是次要的。過(guò)去幾年里，幾乎所有國(guó)產(chǎn)品牌的危機(jī)，都源自其居高不下的庫(kù)存量。

　　受惠于靈活的機(jī)制，Zara的庫(kù)存率始終維持在15%左右，其總部倉(cāng)庫(kù)里所有的衣服停留時(shí)間不會(huì)超過(guò)3天，平均每季度只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌為50%。

　　而同時(shí)期的國(guó)產(chǎn)品牌們，因?yàn)榍皩?dǎo)周期過(guò)長(zhǎng)，大多需要拍板賭爆款。為了應(yīng)對(duì)可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產(chǎn)品一旦積壓，就成了龐大的負(fù)擔(dān)。按照一位業(yè)內(nèi)認(rèn)識(shí)的說(shuō)法：國(guó)內(nèi)品牌普遍的產(chǎn)銷(xiāo)率在65%左右，某些“困難時(shí)期”的品牌甚至低至35%。

　　Zara如此強(qiáng)勢(shì)，而做快時(shí)尚的老板們紛紛成了國(guó)家級(jí)的首富，那么，中國(guó)有沒(méi)有可能誕生一家類(lèi)似Zara的品牌?

　　中國(guó)如今的知名品牌多大采取直營(yíng)+加盟店的方式，加盟店在前期幫助這些品牌迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但是這種模式注定了不可能擁有迅速靈活的應(yīng)變機(jī)制，而“砍”掉加盟店則更不實(shí)際。

　　此外，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系需要時(shí)間與資本的積淀。但是當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)浪潮引發(fā)了較為浮躁的整體商業(yè)環(huán)境，輿論和資本熱衷于“創(chuàng)業(yè)1年估值XX億、3年IPO”的故事，很難虔心深耕于辛苦的服裝行業(yè)。

　　再者，人才供給對(duì)于行業(yè)而言也不是個(gè)好消息。在中國(guó)，服裝行業(yè)仍屬于普遍價(jià)值眼光中的邊緣行業(yè)，“做裁縫”并不是一個(gè)受家長(zhǎng)待見(jiàn)的職業(yè)。而在服裝領(lǐng)域，從設(shè)計(jì)、管理，到定位、陳列，都需要專(zhuān)業(yè)性極強(qiáng)的人才。服裝行業(yè)內(nèi)的很多知名企業(yè)，在關(guān)鍵位置上仍是外行在做決策。

　　在快時(shí)尚的熱潮中，中國(guó)涌現(xiàn)出了一批有志于該領(lǐng)域的新興企業(yè)，如韓都衣舍、拉夏貝爾、UR等，但是這些企業(yè)的規(guī)模尚不大。而傳統(tǒng)的老牌服裝企業(yè)，目前更應(yīng)該思考的是品牌價(jià)值、定位、供應(yīng)鏈等一系列問(wèn)題，才能做好打翻身仗的準(zhǔn)備。