中國(guó)の服裝ブランドは煙霧で、Zara創(chuàng)始者は世界で一番の富を獲得しました。

アパレル業(yè)界のトップスターたち

2012年現(xiàn)在、中國(guó)の伝統(tǒng)について

というのは「悪い」周期です。成長(zhǎng)がゆっくりしていて、ひいては後戻りの売上高や、膨大な在庫(kù)が業(yè)界全體を覆っています。

この間、ほとんどの有名ブランドは多かれ少なかれ悪いニュースを暴露されました。

2013年には、「服が一番いい」という名前の周成建と彼のメットスキーが在庫(kù)危機(jī)に陥り、その後數(shù)年間、この企業(yè)の利益は年々下がり、2015年には4億元の損失を計(jì)上しました。

衣料品業(yè)界は、電気商の出足が激しく、実體店から大儲(chǔ)けを奪ったとこぼしています。

企業(yè)主たちは、インターネットやO 2 Oを熱心に學(xué)びながら、オフラインをオフにします。

全業(yè)界の大談

その際、Zara、H&M、ユニクロなどの洋ブランドのお店が増えています。

Zaraは2016年に大陸で60店舗以上の店舗を増?jiān)O(shè)し、既存店舗を大規(guī)模にリニューアルする計(jì)畫(huà)です。

北京西単大悅城のZaraは2階から3階になり、面積は1800平方メートルに増えました。

それでも規(guī)模は消費(fèi)者の情熱にそぐわず、週末にはこの店に押し寄せる。

試著室の前には、女性のお客さんたちが攜帯をいじりながら、長(zhǎng)い列を作っています。

織られたような人の流れがこのスペイン企業(yè)に羨望の利潤(rùn)をもたらしました。

2015年、

親會(huì)社InidtexSAグループは209億ユーロの売上高を?qū)g現(xiàn)し、純利益は28.75億ユーロに達(dá)し、両データの成長(zhǎng)率はいずれも過(guò)去數(shù)年間で最高を更新しました。

2016年上半期、InidtexSAの売上高は急激な勢(shì)いを続け、11.1%上昇し、世界最大のアパレル會(huì)社の椅子に座り続けました。

資本市場(chǎng)では、この企業(yè)の株価が軒並み上昇している。

この恩恵を受けて、グループの創(chuàng)始者であるオマーンの西奧-オットガは9月に一度795億ドルの身柄で、ビル-ゲイツを超えて世界一の富を獲得しました。

中國(guó)地區(qū)はZara版図の中で最も成長(zhǎng)が速い市場(chǎng)の一つです。

2015年末までに、Zaraは中國(guó)の店舗で600店舗近くになりました。この數(shù)字はその本部があるスペインに次ぐものです。

年度の決算発表會(huì)では、グループCEOが特に中國(guó)市場(chǎng)に言及し、數(shù)字は明らかにされていないが、「中國(guó)人のファッション志向はますます大きくなっている……

私たちは中國(guó)市場(chǎng)に対して楽観的です。」

オマーン西奧のライバルたちも富ランキングの常連です。

ユニクロの創(chuàng)業(yè)者である柳井正は、すでに8年の日本一の富豪となり、ソフトバンクグループの孫正義を圧倒しています。

H&MのPer-son家族を制御するのはスウェーデンの富豪の代名詞で、別の商業(yè)の巨人であるイケアIKEAの創(chuàng)始者カンプラーと順?lè)舜澶俗辘蓼埂?/p>

インターネットに流されて散った國(guó)産ブランドのかたわら、実體店を通じて大金を巻き上げる「洋坊主」である。

氷火の二重の天の間、インターネットが業(yè)界の構(gòu)造を変えたのか、それとも中國(guó)ブランドの競(jìng)爭(zhēng)力が消費(fèi)者のニーズに合わないのか？

逆走のアパレル産業(yè)

今は中國(guó)ブランドの全面的な臺(tái)頭の時(shí)代で、本土企業(yè)の國(guó)內(nèi)市場(chǎng)での発展のスピードはすごいです。

消費(fèi)類(lèi)電子分野では、ファーウェイ、小米が突起しています。インターネット分野では、

アリさんをはじめとする大手はeBay、MSN、アマゾンを排除しました。家電産業(yè)、海信はシャープのテレビ事業(yè)の一部を買(mǎi)収しました。長(zhǎng)虹さんは三洋テレビを引き継いで、アメリカは東芝のすべてのホワイト電気事業(yè)を買(mǎi)収しました。日本化産業(yè)、雲(yún)南白薬、自然堂、恒安などは寶潔、強(qiáng)生の利益を分けています。

このような大情勢(shì)の下で、服裝産業(yè)はなぜ下り坂にあるのか？その原因を分析して、まず中國(guó)の服裝ブランドの集団発展史を見(jiàn)なければならない。

中國(guó)のブランドと

発展はいくつかの大きな段階を経験しました。服裝分野の有名ブランドはほとんど第一段階から來(lái)ました。

これらの企業(yè)は最初は國(guó)際ブランドの代替工場(chǎng)が多く、その後は自社製品に転換します。

早い年には國(guó)內(nèi)の消費(fèi)水準(zhǔn)が低く、消費(fèi)者は服裝に対してあまり要求がなく、製品にも在庫(kù)がなく、ほとんど生産されてから売れ行きがあります。

その時(shí)の服裝の支配人の大部分はブランドの概念がなくて、人口の配當(dāng)金を借りて、企業(yè)はブランド、設(shè)計(jì)がいらないで、急速に大きくすることができます。

需要量が足りなくなった後、企業(yè)は転換に直面し、知名度とブランドイメージを持たない企業(yè)はだんだん市場(chǎng)に淘汰され、服裝業(yè)界は初めてシャッフルされました。

シャッフル期間には、いくつかの企業(yè)が広告と創(chuàng)意的なマーケティングを通じて選出され、すればするほど大きくなります。

當(dāng)時(shí)の國(guó)內(nèi)のアパレルブランドはほとんどなく、外國(guó)ブランドはまだ進(jìn)出していませんでした。広告を通じて知名度を出した企業(yè)はほとんど成功しました。

消費(fèi)者が成熟するにつれて、広告を中心としたブランド戦はもう効果がない。

服のこのような消費(fèi)の偶然性が極めて大きい業(yè)界の中で、消費(fèi)者達(dá)はますます設(shè)計(jì)（製品が美しいです）、個(gè)性化と新鮮さを重視して、ファッション種類(lèi)の“大きい統(tǒng)一”と運(yùn)動(dòng)種類(lèi)の“大きい統(tǒng)一”のブランドの呼びかけ力は次第に弱まります。

同時(shí)に、細(xì)分市場(chǎng)で差別化を強(qiáng)調(diào)するブランドが成功を迎えた。

このような狀況は服裝産業(yè)に限らず、例えば王老吉は冷たいお茶を?qū)熼T(mén)に作っています。利郎は「ビジネスカジュアルメンズ」を高く掲げています。

これらの企業(yè)は急速な発展を維持している。

ブランドと市場(chǎng)がだんだん飽和した後に、大量の服裝ブランドは新しい目標(biāo)の取引先を開(kāi)拓することに力を盡くします。

泛ファッションの分野では、真維斯、以純、

などのブランドは早く學(xué)生消費(fèi)者からスタートして、この部分の市場(chǎng)の空間は有限で、企業(yè)はいっそう大きくして、きっと上へ歩いて、大人の消費(fèi)者、中高収入の人の群れに向って拡張します。

この新しい戦場(chǎng)で多くの企業(yè)が大負(fù)けをした。

コアギャップ

多くの國(guó)産ブランドは新消費(fèi)層を開(kāi)拓できなかっただけでなく、顧客も大規(guī)模に流出し、國(guó)際ブランドの懐に転じる。

これらの外來(lái)のライバルたちの前で、國(guó)産ブランドの競(jìng)爭(zhēng)力はかなり弱まっているように見(jiàn)えます。

消費(fèi)者の服裝に対する評(píng)価基準(zhǔn)は設(shè)計(jì)、品質(zhì)、価格などいくつかの主要な要素を含む。

伝統(tǒng)的な観念では、中國(guó)の服裝ブランドはこのいくつかの面で競(jìng)爭(zhēng)力を備えていないが、実際の狀況はそうではないと考えています。

価格については、ほとんどの國(guó)産泛ファッションブランドの価格はH&M、ユニクロよりやや低かったが、Zaraの価格はより高い基準(zhǔn)になっている。

品質(zhì)問(wèn)題は仁義にかなっているが、異なるブランドを経験した消費(fèi)者の心には明白な帳簿がある。

一言で言えば、國(guó)際ブランドは本土ブランドに比べて、品質(zhì)の面では決して優(yōu)勢(shì)とは言えません。甚だしきに至っては、単純に同じ価格帯の中で最高の品質(zhì)のシャツを探したら、答えはもう靜かな凡人に近いかもしれません。

では、デザインは國(guó)際ブランドの製勝法ですか？この點(diǎn)は階層的に解読する必要があります。

デザインに関しては、上記のブランドは実際にはすべて優(yōu)れていません。

海外ではZaraは「山寨」の代名詞で、その爆発的なデザインはほとんど一線の服裝ブランドから來(lái)ています。

彼らは各高級(jí)ブランドの発表會(huì)、ミラノ、パリのファッションウィークから「インスピレーション」を得て、今のトレンドにマッチします。

盜作の疑いがあるため、Zaraは毎年各ブランドに巨額の罰金を支払う必要があります。

國(guó)內(nèi)のブランド路線も同じです。

ある有名なブランドの部門(mén)の総監(jiān)はかつて中國(guó)商の奧略に漏らしました。

同様に「抄」であり、一般的な観念の中で、中國(guó)人は遠(yuǎn)くから同業(yè)者のパクリ能力を持っています。また複雑なもの、システム、中國(guó)人はパクリも上手です。

実際、消費(fèi)者がZaraなどのブランドのデザイン感が強(qiáng)いと感じるのは、その核心的な原因はデザインそのものではなく、製品の新しい展開(kāi)のスピードが速すぎるからです。

Zara、H&Mは、一般的な審美的な製品とは違っていますが、これらの「土」の製品は寒くなるとすぐに降ります。同じ製品は國(guó)內(nèi)のブランド店に長(zhǎng)く陳列されるかもしれません。

Zara、H&M、ユニクロはすべて速いファッションの領(lǐng)域に屬します。

この語(yǔ)源はヨーロッパから來(lái)たもので、Fast(※)FashionやMcFashionと呼ばれています。McのプレフィックスはMcdonaldsから取っています。マクドナルドのファーストフードのようにファッションを販売するという意味です。

速いファッションの特徴は、デザインが多く、低価格、量が少ないことです。最大限に消費(fèi)者のニーズを満足させます。

これらのブランドはいったいどのぐらいですか？Zaraは毎年平均で12000以上のモデル（非公式確認(rèn)、もう一つの言い方は毎年2.5萬(wàn)元）を発売しています。平均20分で服をデザインしています。この數(shù)字は多くの國(guó)産ブランドよりも多いです。

この速度に支えられて、Zaraは週に二回の製品（月曜と金曜）を定期的に更新し、店舗內(nèi)の陳列エリアを変更することができます。

ブランドのファンたちはこのような更新時(shí)間をよく知っています。毎週月曜日か金曜日、買(mǎi)うかどうかは関係なく、多くの人は定期的に新しい商品を調(diào)べに行きます。

ヨーロッパの調(diào)査報(bào)告によると、一般的なファッションブランドのお客さんは年間3.5回で、Zaraは18回にも達(dá)しています。

數(shù)字の差が歴然としている。

お客様がZaraに來(lái)たら、毎回新商品が見(jiàn)られますが、他のブランドに行くと以前と同じデザインです。

豊富な製品ラインはZaraのために特殊なブランドの標(biāo)識(shí)を確立しました。

「速い」の背後にある複雑なシステム

単純に比べて速いです。中國(guó)人も優(yōu)勢(shì)を持っています。

虛に行って言いますと、中國(guó)人はもっと勤勉です。実は、多くのファッションブランドの代行工場(chǎng)は中國(guó)にあります。物流速度はとても優(yōu)れています。

しかし、中國(guó)のアパレルブランドは依然として「速い」ことができませんでした。

周建設(shè)前の年にメットスバンビのサブブランドME&CITYを創(chuàng)立した時(shí)に、Zaraのサプライチェーンに倣って、さらにその代行工場(chǎng)に深く入り込んで調(diào)査をしたいですが、このブランドはついに思い通りに大きくできませんでした。

他のファストファッションのブランドも群を抜くことができませんでした。

その原因を追究して、速くただ表現(xiàn)して、この字の背後、ひとまとまりのきわめて複雑な體系です。

Zaraの服はデザインから店舗まで平均で2週間しかかかりません。アパレル業(yè)界では、これを「先導(dǎo)時(shí)間の奇跡」と呼びます。

一般的な服裝ブランドは6-9ヶ月の先導(dǎo)と買(mǎi)いだめ期間が必要です。

各ブランドの発表會(huì)の時(shí)に、モデルが新型を著てステージを歩く時(shí)、Zaraのスタッフは図を出して本部を出して見(jiàn)本を作ることができて、デザイナー達(dá)は直ちに改正を討論して、店のPDA（掌上のコンピュータ）は見(jiàn)本図を受け取った後に、フィードバックを提供します。

パターンが確立すると、グループの強(qiáng)力なサプライチェーンシステムが急速に動(dòng)き始めます。

創(chuàng)始者のオマーン西奧はサプライチェーンと情報(bào)技術(shù)の面での投資は血の本を惜しまないと言えて、“反業(yè)界”だけではなくて大規(guī)模な自主生産基地を建設(shè)しました。またヨーロッパの大勢(shì)の工房式の家族工場(chǎng)と協(xié)力しています。

これらの小さな工場(chǎng)は注文テストのためにかなり便利で柔軟性があります。

Zaraは新商品を店舗でテスト販売フィードバックし、消費(fèi)狀況に応じて次の計(jì)畫(huà)を迅速に立てます。

予測(cè)量が少ないなら、協(xié)力工場(chǎng)で代行します。もし需要量が大きいなら、自主生産基地で大量に注文します。

このようなシステムを改善するために、Zaraは極めてフラットな組織構(gòu)造を設(shè)計(jì)した。

ほとんどの他のブランドの店長(zhǎng)は、フィードバックの提案には、上記の層が必要で、本部に長(zhǎng)い時(shí)間がかかります。

Zaraでは、店長(zhǎng)がいつでも販売狀況に応じて會(huì)社に補(bǔ)助品の指示を出すことができます。

さらに、頻繁にスペイン本社と打ち合わせをしたり、商品のデザインや下段の事前検討をしたりします。

Zaraのサプライチェーンシステムにおいて、店舗は最も核心的な位置に置かれています。店舗だけが消費(fèi)者と接觸し、彼らのニーズを知ることができます。

情報(bào)システムを通じて、本社は各店舗の販売狀況をリアルタイムで知ることができます。人気のないデザインはすぐに注文を減らして、直接に下段にします。

Zaraの自社生産拠點(diǎn)はいずれも本社周辺にあり、完成品が生産された後、そのスーパー物流倉(cāng)庫(kù)（アマゾンの9倍）に保管されています。この倉(cāng)庫(kù)の入り口には數(shù)え切れないほどのトラックがあり、製品をヨーロッパ各地に輸送しています。

物流速度を保証するために、Zaraは200マイルの地下を掘り出して、地下輸送帯システムを作って、同時(shí)に二大空輸基地を建設(shè)しました。

このシステムを通じて、彼らは7日間で図面の服をアメリカ、中國(guó)に送ることができます。

サプライチェーンシステムにおいて、中國(guó)のアパレルブランド、ひいてはほとんどの國(guó)際ブランドは、Zaraといくつかのランクが違っています。

そのCEOの話(huà)によると、Zaraの快速反のサプライチェーンは、その価値の核心である。

究極の速さは、Zaraのために極めて大きな利益をもたらした。

ブランド服裝業(yè)界の産業(yè)チェーンは長(zhǎng)くて、コストを消費(fèi)する部分が多いです。

業(yè)界の一般的な話(huà)では、服の副資材コストと加工費(fèi)は、一般的にブランド価格の7分の1を占めています。他の割引コスト（割引販売）、ブランドのプロモーション、損失などはいずれも小さいシェアを占めています。

供給システムはブランドの利益に決定的な役割を果たしています。

周建設(shè)はかつて米邦を持ってH&Mと比較しました。「一部の制品のH&Mは米國(guó)の価格と同じで、アメリカのお金は儲(chǔ)けていません。H&Mはまだ利益があります。これは彼のサプライチェーンがよくできています。」

Zaraのシステムでは、これらのリンクの支出はより小さな割合に縮小されています。

例えばこの企業(yè)はほとんど広告をしません。広告予算が驚くほど低いです。

內(nèi)部の従業(yè)員がオマーン西奧に聞いたことがあります。なぜ広告を試してみないですか？

コストダウンや品質(zhì)向上にお金を使います。もしお客さんだったら、お店がお金を広告に投資したいですか？それともあなたが著ている服に使いますか？

服裝業(yè)界にとって、このような節(jié)約はまだ副次的です。

過(guò)去數(shù)年間、ほとんどの國(guó)産ブランドの危機(jī)は、高止まりの在庫(kù)量に由來(lái)しています。

柔軟なメカニズムに恵まれ、Zaraの在庫(kù)率は15%前後を維持しています。本社の倉(cāng)庫(kù)にあるすべての服の滯留時(shí)間は3日間を超えないです。平均四半期に15%しかない服は割引して販売しています。他のブランドは50%です。

同時(shí)期の國(guó)産ブランドは、先導(dǎo)期間が長(zhǎng)すぎるため、板をたたいてお金を賭けることが多い。

存在する可能性のある需要に対応するために、彼らは前もって大きな注文をしなければなりません。これらの商品がいったん滯積すると、大きな負(fù)擔(dān)になります。

業(yè)界內(nèi)の認(rèn)識(shí)によると、國(guó)內(nèi)ブランドの一般的な生産販売率は65%ぐらいで、いくつかの「困難な時(shí)期」のブランドは35%まで低いです。

Zaraはこのように強(qiáng)い勢(shì)いで、速いファッションの支配人達(dá)をして次から次へと國(guó)家級(jí)の第1富みになって、それでは、中國(guó)は1家のZaraのブランドを類(lèi)似することができることがありますか？

中國(guó)の今の有名なブランドはどれだけ大きいですか？直営+加盟店の方式をとって、加盟店は前の段階でこれらのブランドが迅速に市場(chǎng)を占領(lǐng)することを助けます。

しかし、このパターンは迅速かつ柔軟なひずみメカニズムを持つことができないと定められています。

また、強(qiáng)力なサプライチェーンシステムは時(shí)間と資本の蓄積が必要です。

しかし、今のインターネットの波は比較的軽率な全體的な商業(yè)環(huán)境を引き起こし、世論と資本が「創(chuàng)業(yè)1年の予想値はXX億、3年のIPO」の物語(yǔ)に熱中しています。

また、人材供給は業(yè)界にとっても良いニュースではない。

中國(guó)ではアパレル業(yè)界は依然として普遍的な価値観の中のエッジ業(yè)界に屬しています。

服の分野では、

管理、位置付け、陳列まで、専門(mén)性の高い人材が必要です。

アパレル業(yè)界の多くの有名企業(yè)は、重要な位置ではまだ素人が決定しています。

早いです

ブームの中、中國(guó)には韓都衣舎、ラシャベル、URなどの新興國(guó)が出現(xiàn)しているが、これらの企業(yè)の規(guī)模はまだ大きくない。

伝統(tǒng)的なブランドのアパレル企業(yè)は、ブランド価値、ポジショニング、サプライチェーンなど一連の問(wèn)題を考えるべきです。