地市級日化品牌代理商生存和發展的基石

     隨著社會的發展，競爭的加劇，中國市場環境正發生著翻天覆地的變化。作為本土日化領域的一支重要力量――地市級代理商群體，他們也面臨著日益加劇的生存危機和壓力，而這其中，對他們影響最大的，莫過于對于市場投入和營業回報報表倒掛問題的哀嘆。  　　很多代理商在經營過程中感慨不已――區域市場終端發生了巨大的變化，競爭越來越激烈，市場的門檻越來越高，過去坐在家里做生意的好日子已經一去不復返；市場越來越難拓展，貨款越來越難回收，各種進店費、促銷費、年節贊助費則是五花八門、層出不窮，經營成本逐年上揚，人員在不斷增加，可是即期利潤卻每況愈下。  隨著區域化市場競爭壁壘的不斷加高，業務分工亦更趨專業性和細分化發展，地市級代理商只有因地制宜，專注于自身在轄區市場范圍內的品牌營銷 From EMKT.com.cn、物流配送、渠道建設和地面推廣等具體作業環節的質量，才能在市場競爭日趨同質化的今天立足于不敗之地。  　　所以，沒有優良的銷售網絡不行，有了優良的銷售網絡沒有系統科學的渠道管理方法，亦只會使地市級代理商的銷售規模和效益水平在不知不覺中悄然稀釋。　　  前 言  　　轉眼間，即將臨近一年一度的區域市場代理商“自我盤點”成敗得失的歲末年關了，無論各地代理商經營規模的大小之分，真可謂是幾家歡喜幾家愁。有的步步上臺階，賺得盆滿缽滿，歡聲笑語、喜氣洋洋；有的則垂頭喪氣，一年辛苦下來所剩無幾。為什么同為代理商，差別會如此之大？為什么同一個區域市場、同一個品牌的代理商，有些年年進步，而有些則經營艱難，生意萎縮、苦不堪言呢？  　　提及地市級代理商的生存和發展現狀，筆者記得不久前國內某權威市場研究機構，針對國內日用化妝品市場行業曾經公布了這樣一組調研數據：  　　區域市場的整體經營環境比10年前復雜2.5倍；  　　區域市場的企業競爭比10年前增加3.3倍；  　　區域市場的代理商企業的平均收益是10年前的20%；  　　區域市場的代理商企業的平均利潤逐年遞減10%；  　　區域市場的代理商企業的平均壽命2.9年；  　　區域市場的代理商每3年中就會有68%的企業面臨歇業和倒閉；  　　……  　　面對上述一組組令人深為觸動的市場數據和殘酷現實，如何立足于查處病因、排除病灶的困局禁錮，探尋出區域市場代理商生存和發展的破局之法就顯得尤為重要了。  地市級代理商緣何發展倒退  　　縱觀國內許多區域市場的地市級代理商，都曾有過名振一時、稱霸一方的輝煌歷程。隨著市場競爭的加劇以及外在因素的變化，不知不覺中很多代理商開始落伍了。  　　究其自身原因，無非來自于如下方面的主觀原因和影響：  　　1、富則安的心態作遂，滿足于固有成績；喜歡將自己的落后歸罪于上游公司；  　　2、滿足于家族式經營，不信任“外人”的管理，凡事只相信自己；  　　3、目光短淺，追求“立竿見影”的經濟效益，不愿意投資建設通路和品牌形象，沒有耐心等待品牌和零售通路的“開花結果”；  　　4、輕零售、重批發，對自身公司化改造持懷疑和排斥的態度；  　　5、漠視學習和進取，習慣于靠自己“過去的成功”經驗來適應和面對這個日新月異的市場。  　　總而言之，由于眾多代理商割舍不了的小富既安情結，只注重眼前利益，安于現狀，所以居安不思危、完全意識不到自己所面臨的危機，更找不到正確的出路。  　　在現如今市場競爭高倍提速的今天，企業經營如逆水行舟不進則退，代理商沒有了進步就是落后和倒退！  成與敗的“分水嶺”  　　行業內有失敗的教訓自然也會有成功的典范。以筆者接觸和觀察到的大批各區域地市級日化品牌代理商的經驗來看，成功的代理商至所以取得成功絕非偶然，因為他們更注重自身系統的建設和作業管理機制的植入：  　　1、但凡成功的代理商，都擁有著自己的品牌管理團隊，員工分工明確、制度完整，依靠績效考核制度進行作業管理；已經從檔口搬到了寫字樓，或者已經將檔口改造成了聯絡處，固定客戶是生意的主要搭檔；  　　2、已經健全了或基本健全了自營渠道和分銷渠道網絡，并摸索出了一套行之有效的零售作業管理體系，能用零售作業的管理模式輔導和服務渠道成員單位和目標客戶；  　　3、諸多成功的代理商，善于運用二八定律指導各項經營管理工作，非常重視對于直營渠道的投入和維護，除了積極在專賣店、商場專柜和賣場超市系統的資源分解之外，還著力加強重點零售終端和次重點零售終端的營建工作，并對于渠道成員間的促銷點、非促銷點的數據化集成分析和管理考評體系已經駕輕就熟；  　　4、但凡成功的代理商，都能夠及時了解市場和消費者的消費需求，對商品的定價、組合和促銷有獨到的見解和成熟的操作手法，從而有序地將準計劃現在直營渠道內進行試點，繼而再向分銷渠道進行推廣；  　　5、但凡成功的代理商，都在轄區市場內擁有了良好的誠信和口碑，除了其對于中心市場各類重點終端的屏蔽勢力之外，更為關鍵的是其具備對于自身品牌、銷售渠道方面持續追加投入的魄力和實力。  　　綜上，不難看出成敗有憑，地市級代理商至所以狀況迥然、表現各異，關鍵就在于其對于渠道管理和市場規劃的認識水平有所差異。  渠道管理的模式變革  　　從2000年以后，國內日用化妝品領域掀起了一股渠道扁平化的熱潮，這股熱潮來襲絕非偶然，而是與當時國內日用化妝品銷量規模急劇放大的大背景緊密相關聯的。  　　當時，諸多區域市場代理商企業的渠道是三級代理制：總代理、一級經銷商和二級經銷商，在個別地區，甚至還會出現三級經銷商。總代理一般只做分銷，他們依靠資金優勢來大量進貨，然后“挾渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”或是“收電費”活的太多，直接與最終客戶打交道的太少，在行業利潤高、上游廠家缺乏渠道管理能力的時候，這種渠道還能生存，一旦競爭趨于激烈，行業利潤下降，上游廠家自然而然會試圖改善渠道，那些沒有增值能力、只會單純 “搬箱子”或是“收電費”的“力工”，就會首當其沖要被清洗出局。　  　　在亦步亦趨的現實背景下，很多外資背景的日化企業開始頻頻發力，以聯合利華和妮維雅為代表的上游企業決心將三級代理制，改變為二級代理制，這個變革的關鍵內容是：第一，取消總代理，上游廠家直接去發展區域經銷商，每個區域經銷商獨立負責一個區域市場，全國范圍內由數以千計的區域經銷商構成；第二，區域經銷商之下是二級經銷商，上游廠家要求二級經銷商必須直接面對終端，主營方向以零售業務和直銷（主要面對企業客戶）作為主要業務，發展方向是不做批發。　  　　這種新的渠道模式，大幅度壓縮了渠道內“搬箱子”或是“收電費”代理商和經銷商的數量，同時還有效消減了“搬箱子”或是“收電費”業務在總業務份額中的比例，提高了經銷商直接面對終端客戶的零售業務的比例。事實證明，這種模式節約了沉淀在渠道內的成本，提高了渠道效率，給終端客戶和末端消費者帶來了更多的價值。  深度分銷不等于渠道管理  　　在同很多地市級代理商的溝通和交流之中，每每談及渠道管理和市場規劃，得到的回復總是渠道管理就是渠道拓展和深度分銷。其實，這樣的認識是非常不完整、也是非常不科學的。  　　許久以來，深度分銷一詞迅速火了起來，在很多地市級代理商的意識里：深度分銷無非就是要求產品離終端盡可能近一些、終端數量盡可能多一些、網點覆蓋盡可能廣闊一些。既然上游企業可以師法自然，作為地市級代理商也應該可以進行靈活套用的。  　　深度分銷原本是界定在上游廠家領域，目的在于對銷售產品的零售終端和批發商通路各環節的作業方式。但是，近幾年，隨著“西風東漸”的浪潮影響，深度分銷的渠道變革模式開始在國內盛行。加之，在言必深度分銷的客觀環境影響下，很多地市級代理商開始紛紛東施效顰，然而時隔不久，卻發現境況迥然，到頭來只落得邯鄲學步、謂之晚矣！  　　很多地市級代理商在盲目效法上游企業的同時，其實從根本上疏忽了績效終端和渠道的科學管理。深度分銷至所以區別于渠道管理，從根本上在于作用對象的主體差異和客觀局限，拋開了績效終端考評體系的深度分銷無異于竹籃打水。  　　也許身處茫然之中，還會義憤填膺地喊出：“不深度分銷終端流失，深度分銷資源流失！”的積怨和不平。盲目而偏激的渠道變革實踐只會使代理商付出更大的代價，為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開渠道管理和費效比體系，只會導致銷售費用急劇增加，然而目標達成卻泛善可陳，留下的只有經驗教訓。  地市級代理商的渠道深分  　　諸多日化類產品的地市級代理商，一般沒有為顧客提供深度服務的盈利機會，如何開展有效的渠道深度分銷，主要是為了強化營業網點的有效覆蓋，解決好渠道資源的扁平化發展，才有助于地市級代理商的效益提升和規模發展。　  　　放眼國內的日用化妝品行業領域，地市級代理商的渠道深度分銷主要有以下幾個特點：　  　　第一，渠道扁平化仍然非常關鍵，如果能把地區市場的銷售渠道控制為“直營＋分銷”就是非常成功的。從渠道成員間的單位數量來看，直營客戶同分銷客戶的絕對數量比以不低于8:2為宜；從主營收入和營業額角度進行分析，直營網點收入同分銷客戶收入的相對數量比以不低于5:5為適中；再從營業利潤的角度來看，直營網點的利潤達成同分銷客戶的利潤貢獻的結構比例亦為8:2為佳；  　　第二，一級經銷商或分銷商要直接面對零售商，而不是再批發給其他二級經銷商（有些二級經銷商自己也在專門從事終端零售業務的客戶除外）；　  　　第三，部分一級經銷商或分銷商一方面除了承擔起了原來由地市級代理商負責的配送、倉儲、轉運的功能，成為地市級代理商在該區域轄區市場的營業所之外；另一方面還或多或少地直接參與到與大型賣場和連鎖超