二線品牌代理商如何打贏區域市場的品牌營銷戰爭

    在快速消費品行業代理商是和經銷商截然不同的概念，代理是代企業打理生意，充當產品的營銷組織與力量 ，由生產企業提供產品、品牌、等一切營銷后臺支持與資源配備，代理商利用自身的資源優勢在約定區域內進行前臺營銷運作的企業團體或個人。代理商在某種意義上說不是買斷企業的產品，而是廠家給予區域市場的一種經營行為，品牌的所有權屬于廠家，而不是商家。他們同樣不是自己用產品，而是代企業轉手賣出去。所以“代理商”，一般是企業指，賺取企業代理營銷傭金與自身投資回報的商業單位。  　　某種意義上說，代理商應該更注重于渠道與銷售環境的2P建設，這才是代理商真正的企業核心競爭力，因為只有練就了自身的內功才能爭取到更好的產品代理、更優惠的價格結算，才能整合出更有市場競爭力的4P組合。也只有競爭力全面強大的時候才有資源去滿足各方的需求、也能滿足渠道暢通與便利、才能更有效的控制成本、與渠道成員的溝通也才更加有效。  　　現在的代理商很多不缺資金、不缺車輛、甚至不缺戰術上的營銷人才，但對區域市場規劃卻不夠清晰，在廠家與下游渠道擠壓中苦苦支撐，在KA銷售管理中缺乏方法，在網絡拓展中缺乏話語權得不到有效支持與配合。導致一時摒棄代理商之聲在業內塵囂喧泄，各品牌廠家渠道扁平化、操作精細化。但以九鑫為代表的代理商再一次用事實證明廠家不是萬能的，代理商同樣可以在營銷層面上做的更專業，這里僅就某省級代理的品牌推廣與網絡拓展實例做一分析，管中窺豹，可見一斑，希望對各代理商朋友的市場操作有所啟示。  　　背景：  　　某省日化代理商A，年銷售約千萬，主要經營終端品種，以經銷為主、市場操作主要依靠廠方人員，主要以大賣場銷售為主，有一定二級市場同類客戶資源。因終端與廠家雙向壓榨，利潤逐漸微薄、考慮企業跨越式、多元化發展需要決定營銷突圍引進區域大包銷售品種，深入拓展渠道、完善網絡、建設隊伍、開始區域全面覆蓋銷售。  　　某廠家國內日化生產廠家B，主要生產銷售洗發類產品，以終端操作為主，市場銷售行為主要依靠直營終端，經銷客戶主要解決企業的物流、資金、經營掛靠等問題。因渠道成員提供幫助有限，KA賣場費用一路高漲，企業整體費用比居高不下。為拓寬銷售渠道實現銷售增長，決定開發底價制流通品種品牌C進行推廣以加強和渠道的合作。  　　合作關系建立與初步規劃：  　　A經銷商就這樣和B廠家就C品牌的合作達成一致，由B廠家提供產品、品牌全國市場整體規劃等宏觀支持和后臺保證；由A經銷商負責區域市場網絡拓展與整體銷售與前臺營銷策劃，C品牌定位為植物類除菌洗發家用護理產品。  　　A經銷商為了更快的進行市場滲透在B廠家的合作下舉行了全省分銷商招商，首批招商70萬，開發全省合作客戶九名，覆蓋地區達50%，主要也是底價制。各地經銷商各自為政，事實證明有些資源不是每個代理商都能做好本區域銷售規劃與管理的，大部分經銷商并不能很好的將價格轉化為資源并合理利用，市場反響平平，各地經銷商出庫緩慢，就在這時卻有一個三級市場反應強烈，月度銷售回款達10萬元，而這只是一個小小的三級市場，而其它地區的客戶銷售回款全面低于2萬，而后對整體市場有產生了怎樣的深刻影響，筆者作為全程操作的核心組織與參與者就這一過程給于描敘與分析：  　　一、 樣板市場，首戰必勝：  　　筆者本身作為B廠家在D市場的代理商在C品牌上市后就定位于一定要作出全省樣板市場的決心，并做了具體詳細的市場準備與全盤工作，達到了高標準，全方位、立體式啟動與銷售推廣。  　　1. 橫向終端宣傳造勢：對現有D市三家主要連鎖超市終端進行全面物料包裝宣傳推廣，將超市陳舊的分區指示牌，全部免費重做（三分之二的版面用于品牌及產品宣傳并使用非常醒目的金黃色底板，三分之一用于分區提醒使用簡單的深藍色底板），主要燈箱予以寫真或噴繪制作，全部柱子給于產品形象包裝，店外廣告位給于發布，當然這是給予費用極低甚至沒有的情況下的特例。（這當然得益當地市場五年以上的市場浸淫與對目標市場的深入了解）然后結合進場將條碼費用與全年陳列費用給于一次性整體合同包干，并全部簽到極佳與較大的陳列位置，承諾全年給于強勢的促銷支持與保底銷售承諾但利潤率較低。  　　2. 縱向渠道成員捆綁：在超市談判布置完畢后，對D市下屬十四個鄉鎮用七天時間進行全面拓展拜訪與市場考察，洽談意向合作專賣店或零售終端。但并不帶貨推銷，而是約定時間到市內指定賓館舉行渠道聯盟洽談會，并約定會場有銷售獎勵政策。并嚴格界定一定銷售半徑內只發展一家。渠道招商會舉行前兩天對市內主要街道特別是指定賓館附近懸掛二十條橫幅，以當地零售終端的名義對產品上市表示祝賀與支持。  　　3. 渠道聯盟洽談會邀請到與會客戶近十五家，并邀請到廠家片區經理、省內總代理商到場并講解企業發展方向和緊密型渠道合作意向與全年銷售獎勵，所有客戶一律進場報銷往返車費，并會后參觀終端形象與成列展示。現場首單訂單享受開箱獎勵、千元檻級獎勵、設置前三名進貨獎勵，但不進行惡意攀比。渠道聯盟會議圓滿成功，簽訂客戶15家，合計出貨四萬余元，并邀請臨縣的一名意向客戶參與，達成首單三萬元首單合作。  　　4. 加大終端促銷人員的管理培訓與薪資激勵，陳列生動化、促銷系統化、管理一體化、手段多樣化。  　　在整體高調、強勢的市場推廣中并沒有產生巨大的費用，相反應該說費用極低，當月除去所有費用后竟實現盈利15%當然這與產品上市期有一定的整體市場拉動有關，應該說借了企業招商廣告的東風。  　　當一系列的資源整合形成合力，一時之間終端火爆，渠道激活整體銷售居然可比寶潔。鮮明的反差讓A代理商決定以此為模版進行復制，邀請筆者加盟并負責整體企業的銷售管理工作將戰果在全省推廣。這一仗在很多地方有特殊性與不可復制性，但對正處于銷售困境中的代理商無疑是一針強心劑，極大的鼓舞了合作成員的士氣與信心。  　　二、 渠道規劃、銷售創新、資源整合：  　　兩個星期后，筆者正式入職A公司銷售部經理，負責全盤的銷售管理，因其它品牌主要仍然是廠方人員自己操作，地方人員也是接受雙向管理，更多是廠方管理，并且對A公司的營銷理念并不是特別關注與認同，認為銷售工作都是廠家做出來的，對要求下線資源整合與全盤支持并不是很認同。筆者下定決心喊破嗓子不如做出樣子。  　　1.對A公司直屬銷售本部直屬人員開始培訓，招聘合適的促銷督導以加強促銷人員培訓與一線管理，并走訪主要終端分析銷售不暢原因與增長機會并形成整體思路與廠方核心人員溝通爭取更合理的結算價格與促銷資源，為終端發力做準備。  　　2.對原銷售隊伍進行省會直供網店業務投入產出比與人力資源評估，淘汰銷售低、回報低、投入高、維護成本高的無利網店，優化網店質量與渠道資源；將淘汰網店后的人力資源進行重新整合，進行合理崗位分配與個別淘汰，加強考核機制與人力資源儲備為外圍拓展做準備。  　　3.對首次開發的各地經銷商加強聯系，促進銷售畢竟精力不夠的時候要注意穩定，對未開發的區域進行小力度的盡量覆蓋，并需找最合適而不是最大的終端代理，以樣板市場的總體思想指導客戶強勢開發部分市場，并加強客情管理與維護。  　　4.加強單品銷售與渠道特征結合的創新銷售理念，比如在批發通路管理中加強袋裝水香皂的促銷力度，每進貨袋裝洗發露或香皂100箱送空調（時值夏季），即有效的加強了產品在通路渠道的有效滲透覆蓋又保障了終端主力品種的價格穩定，并對批發通路進行管制性合作，保障客戶應得利益，指導客戶在密集批發區域進行地毯式鋪貨與標準規范的產品陳列展示獎勵（如標準吊掛、香皂堆碼、X展架等），并對二批給于銷售結算實物返利，如每進貨袋裝一件送頂級品牌食物調和油一瓶，可以說盡量的考慮了各個銷售環節的利潤又盡量回避了價格競爭的惡性怪圈。  　　5.建立終端聯盟選擇個別有一定合作基礎的二級市場并具有戰略影響的零售終端采取一般分銷商價格優惠結算，但嚴格控制整體零售價格。零售賣場得到超乎尋超的利潤空間，也給予了全面大力的支持，以分銷商的合作價格及結算方式結算，全部現款現貨，賣場全部首推，賣場陳列宣傳全部免費全力支持，賣場地位僅次于寶潔，完全當作自有品牌經營，這種超越普通終端供貨商合作方式的戰略聯盟為后期的市場整體強勢推廣打下了堅實的渠道基礎與樣板示范效應，極大的降低了后續市場開發與入市推廣費用開支。  　　至此可以說已經做好了基本的市場布局與全面爆破的準備，一切只等一場標志性的戰斗，最精銳的一線業務人員與促銷人員都必須在戰斗中學習戰斗，必須經過血與火的硬仗才能真正馳騁疆場，只有最殘酷的終端戰斗與競爭中獲得勝利才最能凝聚團隊的靈魂與戰斗力。  　　三、 終端攔截、刺刀見紅、狹路相逢勇者勝、細化管理費用低：  　　在一切布局初具雛形后，開始了一系列終端攔截的系統促銷組合，以迅雷不及  　　掩耳之勢開始了全面的強勢終端推廣攻勢，為進一步渠道縱深形成全面競爭力儲備資源與素材。  　　1. 在省會選擇兩個個客情較好的標志性連鎖進行全面合作銷售一段時間后，提出  　　了強勢促銷的終端方案。主要思路挖掘C品牌除菌賣點，舉起價格杠桿效應以個別單品強勢突擊一舉突破行業底線，以極大的反差給消費者巨大的價值感。  　　具體如下：  　　活動品種　　　原銷售價格 　特價銷售價格  　　500ml洗手液 　11.80/瓶 　　9.90/兩瓶  　　750ml沐浴露　 22.80/瓶　 　9.90/瓶　　  　　要知道當時是2003年非典剛過，各品牌洗手液普遍價格都在12元左右，除菌類領導品牌更是價格高高在上，可以說當時最少在區域內是行業冰點最低價格。  　　并保證同一時間活動獨家供應以此為資源向KA終端爭取到了活動強勢支持：