李寧短期內難以完成“出海”之戰

　　一位27歲的有志青年，從零開始，帶領著以自己名字命名的企業，從無到有，從弱到強，成為中國體育用品行業第一品牌——李寧。

　　他曾是世界著名的體操王子，如今是駕馭商海的企業家。從體壇到商海，他的目標矢志不移，那就是：“做世界的李寧”。不過，時代已經發生變化，李寧也需要做出改變——從“一切皆有可能”到“讓改變發生”，走過20年的這家中國最大體育用品商開始了自己的重塑之路——換標。

　　與聯想的換標相同的是，二者都是在為國際化戰略鋪路;不同的是，聯想更多的是基于業務國際化，李寧則是從品牌意識的國際化下工夫。不過，正如楊元慶所說“換標只是一個必要的條件，而不是一個充分的條件”，對于李寧來說，這是一次觸及靈魂的“變臉”?

　　7月29日晚上8點多，夜幕下的水立方散發著藍色夢幻般的光芒。忽然，外墻上出現了一個巨大的紅色Logo——這是李寧上個月底剛剛發布的新Logo。

　　已經沿用了20年，象征著“平衡與靈巧”的火紅“松鼠尾巴”成為了經典，取而代之的是更富時代感的新Logo，其設計靈感源自李寧公司創始人李寧原創的體操動作“李寧交叉”，同時也蘊含著“人”字形，用以詮釋運動價值觀。除標識更換外，李寧品牌還用全新口號“MaketheChange(讓改變發生)”代替了原來的“Anythingispossible(一切皆有可能)”。

　　很明顯，李寧公司希望借此擺脫一直以來與耐克標識類似、與阿迪達斯口號雷同的嫌疑，更重要的是，它希望在新一代消費者中重塑自己的品牌形象。

　　“這是李寧品牌重塑戰略的開始。”李寧希望“新李寧”通過對品牌基因、目標人群、產品定位、品牌內涵及開發體系等作出的一系列調整，向自己多年的國際化夢想更進一步。

　　李寧和健力寶一樣，都曾在宣傳上主打愛國牌。不過李寧公司后來慢慢回歸到體育的本質上來。在6月30日新Logo的新聞發布會上，兩鬢斑白的李寧更是多次強調李寧品牌“運動員精神”的內涵，“運動絕不是輸和贏的關系，是追求夢的過程，是自我實現的過程”。在他看來，李寧現在要做的是，“作為一個中國品牌的位置在哪里、你是誰、要做什么”。

　　與聯想的換標相同的是，二者都是在為國際化戰略鋪路。不同的是，聯想更多的是基于業務國際化，李寧更多地是從品牌意識的國際化上下功夫。不過，正如聯想集團CEO楊元慶所說“換標只是一個必要的條件，而不是一個充分的條件”。

　　聯想換標的背后是聯想集團這一龐然大物的轉型。那么對于李寧來說，這到底是一場作秀，還是觸及靈魂的“變臉”?

　　李寧的憂傷

　　作為一個知名品牌，在巔峰時期突然改變品牌訴求，并非是理智的做法。不過，李寧公司顯然已經迫不及待了。

　　2009年，李寧公司銷售額達到83.87億元，同比增長25.4%，超過阿迪達斯成為中國市場的第二名，與第一名耐克的差距也非常小。這一變化讓李寧人非常振奮，離他們重新回歸市場老大又近了一步。1999年，當李寧在中國達到7億元人民幣年銷售額時，耐克在中國的銷售額僅有3億元，阿迪達斯更只有1億元。而到了2003年，李寧在國內保持了9年的領先位置被耐克搶走。第二年，阿迪達斯也超越了李寧。

　　但2009年的業績增長卻受到了業界的質疑。大多數人認為這種成功是建立于創始人李寧在北京奧運會開幕式上的驚人現身，之后很難再復制。2008年北京奧運圣火引燃的那一刻，至少有40億電視觀眾知道了李寧，《華爾街日報》稱其為“奧運史上最成功的一則免費廣告”。

　　另外，在很長一段時間內，李寧公司一直處于市場夾縫中：在中國一線城市市場，耐克和阿迪達斯牢牢占據高端;在二、三線及以下城市市場，安踏、匹克、361度等眾多本土企業以更具競爭力的價格開始蠶食李寧的份額。于是自2005年以來，李寧公司做出了一個大膽的戰略選擇：進軍高端市場。不過，就在李寧力推高端產品、爭取一線城市消費群之時，2009年年底，耐克和阿迪達斯也開始向李寧品牌占有優勢的中端市場和二、三線城市進軍。據業內人士介紹，過去李寧的增長很大一部分是耐克、阿迪達斯放棄了的500元以下鞋品空間，而現在耐克、阿迪達斯已經計劃推出300元左右的鞋品。

　　隨著運營成本的增加，傳統以擴大分銷店面、拓寬銷售渠道的銷售模式面臨瓶頸。例如喬丹中國的最大失誤就是沉迷于渠道，一開始并沒有把品牌內涵和設計思想放在首位，而是把自己放在“地攤貨”的隊伍里，不斷開店，試圖通過渠道來占領瓜分市場。但遺憾的是它失敗了。

　　同樣的麻煩也發生在李寧公司身上。李寧過去的銷售增長同樣依賴于密集分銷和渠道增長。李寧共有店鋪近8000家，耐克和阿迪達斯的終端店面在4500家左右，盡管去年李寧營收83.87億元，但是具體到銷售利潤比則遠遠落后其他企業。

　　李寧公司CEO張志勇也意識到這點。李寧公司自身的成長隨著規模的增大而減緩：2008年公司銷售收入增長逾60%，2009年同比增長只有25.4%。他強調，市場增長的驅動力已經發生變化，過去體育用品增長的驅動力在于分銷，多開店是不二法門，而現在店開得差不多了，接下來的競爭就回到考驗核心能力的關鍵階段，也就是產品創新和品牌創新。

　　更讓李寧公司憂傷的是，多年來李寧品牌一直籠罩在明星創始人李寧的光環之下，缺乏自己獨立的性格。李寧公司董事長李寧曾說：“我最高興能有那么一天，很多孩子買了李寧牌，但完全不認識我，這就是我最需要的。”

{page_break}

　　9年前李寧公司進行的一次消費者調查顯示，忠誠的消費者主要是崇拜李寧的那代人。在消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象聯在一起的，是具“親和性、民族的、體育的、榮譽的”，而不是李寧公司想要塑造的“時尚年輕、具有個性的城市品牌”。2006—2007年，李寧公司對消費者的另一份市場調查報告顯示，李寧品牌實際消費人群仍與目標消費人群有較大偏差，35-40歲的人群超過50%。而被張志勇視為新一代創造者，13—26歲的新生代體育產品消費主力，并不知道“李寧牌”到底是什么概念。相比之下，個性鮮明的耐克和阿迪達斯，卻越來越得到了中國年輕人的喜愛。

　　在近期央視的《對話：“突破”李寧》節目中，一位30歲的觀眾就當著李寧的面表示，打球時會穿李寧籃球鞋，出門上街見朋友時就會穿外國品牌的鞋，因為穿李寧的時候別人叫叔叔的可能性很大，穿耐克、阿迪，別人可能說，哥們，傳球吧!

　　在耐克和阿迪達斯的縫隙中，KAPPA更早于李寧找到了自己的品牌定位。耐克和阿迪達斯以專業運動著稱，款式上一般都比較寬松，色彩也相對成熟、黯淡;而KAPPA站在他們的對立面，把產品設計成“緊身”、“性感”和“色彩斑斕”，風格上與耐克、阿迪達斯形成了有效區分，開創了“時尚運動”新的品類。

　　2009年國慶60周年閱兵典禮上。李寧站在代表中國體育成就的花車里，他把花束擺在胸前，不像旁邊的運動員們那樣盡情揮舞。李寧穿的是中國代表團領獎服，胸前印著安踏公司的Logo。這是繼2004年奧運會贊助輸給阿迪達斯之后，2008—2012年中國代表團服裝再次被安踏搶去。

　　憂傷的李寧再也無法逃避了。他必須尋找未來自己銷售贏利的突破口。

　　“李寧公司未來幾年就是要打造更為鮮明的個性，只有定位準確，才能成長。”張志勇對《商務周刊》表示，未來體育用品將逐步向店中店的模式轉變，李寧必須在同一店鋪內、在競品的直接競爭中使自己脫穎而出，這就需要提升自我品牌價值，需要在文化和情感上取得消費者的認可，與消費者實現精神理念上的共鳴。

　　更專業，還是更時尚?

　　事實上，對于這種改變的必要性和緊迫性，早在2007年5月，張志勇就意識到了。1個月之后方世偉加盟李寧，擔任李寧公司CMO。

　　3個月試用期后，方世偉成了李寧公司品牌重塑“五人小組”的一員。其余4人分別是李寧、張志勇、CPO(首席產品官)徐懋淳、李寧(美國)公司總經理李嘉明。

　　5人的分工很清楚。李寧負責闡釋他對于運動內涵的理解，張志勇總管戰略，徐懋淳從產品設計角度提出建議，李嘉明從國際潮流給出意見，方世偉直接負責重塑項目。

　　張志勇認為，在產品和品牌創新過程中，必須先要有正確的品牌定位，沒有這個定位就做不了后面的事情。于是，李寧公司首先找到品牌的DNA——靈敏、平衡、柔韌和精準。

　　“相比于西方的力量、速度和爆發力，東方文化熏陶下運動員的敏捷度、平衡感、堅忍不拔以及精準性的領先有目共睹。”方世偉表示，具體到產品和生意的層面，這四種特質又可以轉化為柔軟、舒適、耐用、非對稱等各種設計語言，提升李寧的產品功能，并進而對應傳承、激發一切潛能、走向未來和東方體驗四個品牌特性來塑造李寧的品牌形象。

　　2008年10月，在完成李寧品牌的清晰定位之后，方世偉明白，李寧的Logo和Slogan(口號)也必須相應改變。

　　按照他過往的經驗，新標識更換的失敗率高達50%。有的是老板猶豫不決，有的是老板雖然決策了，但新標識無法注冊。考慮再三，方世偉最終將拍板權交給李寧和張志勇兩人而非五人小組集體決策。

　　在新標志的第一次提案上，張志勇對方案投了贊成票，但李寧以腰疼病復發為理由，給出了“我能不能不選”的答復。

　　據方世偉透露，這是由于最初的設計是“相當顛覆的”，跟原Logo完全不同。被否決后，李寧表達了自己的看法：不要動物形象;不要封閉式的圖案;最重要的是，體現“人”的概念，體現運動員精神。

　　多次溝通后，李寧終于對最終的新Logo點了頭。

　　Logo變了，Slogan自然不可能不變。方世偉表示，新口號一方面要承接原有，還要更具鼓動性，考慮到變化的時代、變化的市場、變化的李寧和內部認知，最終敲定了“MakeTheChange”。

　　不過對李寧來說，更重要的變化是對品牌內涵的重新定義。自2003年以來李寧公司內部就一直存在一種爭論：是更專業，還是更時尚?

　　“我希望李寧公司根植于體育的本質，我不反對體育的時尚，但純粹追求時尚的公司太多了，李寧公司不該是這樣的公司。”在李寧看來，沒有一個消費者是因為喜歡這個品牌而喜歡這項運動，都是因為這個品牌跟這項運動連在一起而喜歡這個品牌。

　　這也意味著李寧與KAPPA存在根本的區別，后者更多是汲取體育的元素作為時尚設計的靈感，這也是當初李寧放棄KAPPA重要的原因。中國動向曾經是李寧重新分拆公司時成立的，當時主要負責KAPPA這個品牌。2005年，李寧公司賣掉了中國動向剩下的股份，徹底放棄KAPPA。

　　“中國運動產品里面，40%的部分都走休閑產品路線，但我們已經看到，體育產品中的休閑產品線份額正在降低。ZARA等休閑品牌一定會把你從他那里拿走的東西搶回去，所以還是要回到體育的本質，更加專業。”張志勇對《商務周刊》說。

　　去李寧化?

　　在央視《對話》節目中有這樣一個場景，主持人陳偉鴻慢慢擦拭一個寫上很多“李寧”字樣的題板，李寧漸漸被擦去，CEO張志勇的名字漸漸地在題板上清晰起來。當畫面的鏡頭掃到李寧時，他的表情顯得有些沉重。

　　眾所周知，早在10年前，李寧就退出了公司的日常管理。在人們的想象中，李寧似乎已經在香港過著半退休的生活，不再為公司的事操心。與李寧的低調和不善言談截然相反，如今正在管理李寧公司的張志勇十分能言善辯。

　　于是分析人士認為，李寧公司正在“去李寧化”，烙下越來越深的張志勇印記。但事實上，李寧仍是李寧公司的靈魂人物，他的決斷和影響力仍左右著這家公司的命運。

　　在李寧公司里，大家稱呼李寧為“領導”。與其他公司“領導”這個詞稱呼不同的是，在李寧公司，這是個專屬詞匯，只用于李寧。

{page_break}

　　今年6月18日，香港科技大學授予李寧“榮譽院士”的稱號，李寧公司的政府公關與對外事務總監張小巖去李寧家里接他，李寧剛好下樓去吃早餐，邊吃早餐邊自言自語：“換了標志和口號之后，我們還應做些什么實實在在的事情來支撐它呢?”

　　6月23日，正式換標的前一周，公司品牌負責人向李寧報告6月30日新品牌的最終呈現過程，當聽到品牌的內涵是“振奮人心的運動家精神”時，李寧立即提出修改，把運動家改為運動員。

　　張小巖向《商務周刊》介紹，在整個品牌重塑的過程中，李寧個人對重塑的嚴謹性是非常看重的，每一個字都仔細地推敲過。

　　“李寧對我們最大的貢獻就是愿景領導，他跟我在一起的時候，不談過去跟現在，談的永遠是將來。”張志勇說。

　　李寧喜歡用婚姻做比喻來說明他作為董事長的作用：“結不結婚不是我決定，而是我參與拍板決定;而后具體跟誰結婚，怎么結婚，那就是志勇他們的事情了。”

　　在李寧看來，他只是在扮演好一個董事長的角色而已。他不希望一家公司系于一位強勢創始人的沉浮之上，但同時又希望李寧公司能實現自己的商業夢想：打造一個充滿運動員精神的品牌，一個來自中國的全球性品牌。可以說，理想中的企業離李寧是越來越近了，而李寧本人似乎離企業越來越遠。

　　現在張志勇和李寧見面并不多，大概兩個月見一次面，平常會通通郵件、短信。

　　“我不喜歡坐辦公室。”李寧說這是他的個人風格，但公司重大的決策、戰略他都會參與。比如說管理團隊有一個重大的方向，會做專門的前期研究，外部怎么樣、內部怎么樣，最后上升到董事會批準通過，這個過程李寧會和張志勇就很多問題進行溝通，但不是坐在辦公室里，可能會是在網上，也可能是在小餐廳，“我們只會根據時間走，根據目標走”。

　　“最初，李寧的夢可能源于我個人的一個夢，但是今天這個夢已經轉化成一個公司的夢、一個品牌的夢。”李寧強調，如果說有希望脫離的東西，那就是李寧品牌的個性和他個人個性的脫鉤，“從這個意義上講，應該說‘去李寧化’我一直在做”。

　　除此之外，李寧希望將體育精神深深注入到這家公司。李寧公司總部辦公大樓設計之初便融入了諸多體育功能。按照李寧的要求，公司內建立了許多專業級別的運動場地，籃球場、羽毛球場、游泳池、沙灘排球場等。在這些體育設施的背后，李寧公司目前已經建成了10多個體育俱樂部，上至CEO，下至新入職的員工，活躍在各俱樂部里的員工超過500人，堪稱國內公司中最大的運動俱樂部。每個俱樂部的組織都非常規范，設置主席、名譽主席、名譽副主席、執行副主席，還有競訓、組織、宣傳等職位分工。俱樂部運作費用由公司承擔，據了解李寧公司每年在俱樂部投入接近百萬元。

　　“我們對于體育的專注和摯愛，是因為他才有的。因為關注這些，才能去理解體育，才能形成對體育的洞察。”張志勇說。

　　嬗變

　　盡管李寧公司表示，原有標識和“一切皆有可能”的口號將一直保留，并作為一條生產線繼續沿用，但李寧的新Logo一亮相還是遭到猛烈批評，“李寧換標很失敗”、“換標只是換了外衣”、“像個二流品牌的標識”，“沒有超越前面的Logo，是一種倒退”?這樣的說法見諸報端和博客。

　　事實上，“新李寧”并非只是停留在啟用新Logo、更新廣告語、升級新店面，李寧公司內部已經在組織結構、企業文化等諸多方面悄然發生變化。

　　“我不會太在意換標，因為真正的價值和風險是在于整個后面的系統。”李寧說。

　　在組織結構上，之前李寧公司內部是功能性的、平面的組織結構;再造過程中，從縱向管理上，它按照運動品類來劃分管理業務，比如羽毛球、跑步、籃球等，橫向的部門則有產品開發、市場、銷售、供應等。如此一來，重塑后的李寧公司變成了一個矩陣式的組織架構。這個工作在2009年年底基本完成。

　　不過，矩陣結構意味著一個人需要向多人匯報，很容易導致一件事情最終沒有專門的人負責或者沒人能夠負責。“我們會用文化來補這個缺陷。李寧在新的企業文化中增加了一個概念，叫‘我們文化’，即系統利益第一、部門利益第二、個人利益第三，做什么判斷，都要按照這個標準。”張志勇強調，李寧的企業文化也在隨著品牌的重塑而改變。

　　和張小巖一撥來李寧的有外國公司背景的職業經理人有6個，現在只剩下2人。當時離開的4個人很大原因就是因為和李寧公司的文化很難融合。不過現在，李寧的管理層將近1/3是外籍人士。“因為文化變得融合了。”張小巖很慶幸自己堅持留了下來。

　　在至關重要的銷售環節，李寧公司進一步優化了不同銷售區域供應鏈體系和銷售模式。今年春節之后，李寧公司宣布了銷售組織的變革：銷售組織由總部控制變成現在三個大區——北區、東區和南區獨立負責其區域內的營銷、分銷。張小巖解釋說：“這給各區域更多的決策權，它們可以根據當地消費者的習慣、氣候、偏好等去開發不同的產品。”

　　在這次變革中，李寧還首設了“戰略性市場部”，這個部門的人員由CEO本人親自挑選，向其直接匯報工作。他們的職責是按照運動項目來規劃各品類中長期的業務發展，以及各品類的產品開發、市場傳播、銷售計劃等等。“這些人都是高素質的人才，因為既要有品牌的概念，又要生意的經驗。”據張志勇介紹，這個部門的組建歷時18個月，現在為止人員已經到位。

　　另外，李寧對產品線也進行了整合，建立了一條單獨的頂級裝備產品線，改變以往專業線專供運動員而在零售渠道根本買不到的局面。

　　2003年李寧的老大地位被趕超時，庫存周轉率高達160多天，而耐克、阿迪達斯的庫存周轉率則維持在80天左右。為此，2008年12月，李寧率領7家核心供應商齊聚湖北荊門，建立了一個占地3200畝、兼具生產和物流功能的超級工業園，從而徹底改變了李寧的供應鏈。以前，李寧供應鏈模式是“從分銷中心，到客戶的中轉分倉，再到零售店面”，現在，這個基地的配送能力可以在兩天之內輻射到900公里。李寧的供應鏈模式就此變為“從分銷中心直接到零售店面”，庫存周轉率降低到70多天。

　　在這次品牌重塑中，李寧公司還特意提出了“90后李寧”的說法，表面上的含義是指公司成立于1990年，另一個更深層的含義則是指向它的核心目標消費群體“90后”。

{page_break}

　　酷、時尚、國際感等特質是新一代年輕消費群體最為喜愛的，不過在這方面李寧遠遠落后于耐克和阿迪達斯。為了將年輕一代多元的文化觀和豐富的潮流嗅覺體現到產品上，李寧推出全新的X藝術家跨界設計系列，與青年藝術家和設計師跨界合作。“我們會把全球青少年喜歡的元素，每年都跟我們的產品進行連接。”張志勇介紹，為了區別于其他品牌的“酷”，李寧公司將中國元素也融入到設計中，比如李寧公司去年獲獎的龍鱗籃球鞋、年輪籃球鞋、太極足球鞋都是取材于中國文化。

　　為了解青年消費者的偏好，李寧還做了各種嘗試，比如和消費者一起生活24小時，或者給消費者500元錢讓他們去買衣服，根據每個人不同的反饋去研究消費者的消費價值觀。另外，李寧公司還跟第三方合作進行消費者調研，2008年，李寧公司引入美國著名設計公司Ziba，進行長期全面的消費者研究。

　　根據德意志銀行提供的統計數據，2004年中國體育消費品市場最大的份額來自于200元人民幣以下的產品，占40%;300—500元價位占30%，500元以上的占30%。但到2009年，300—500元價位的產品占比超過40%，500元以上價位產品占比也不相上下，200元以下的產品已經降到12%。

　　張志勇對未來體育消費品市場的判斷是，400元以上的價格區間將是市場最大增量部分，所以李寧必須做到“越賣越貴”。這也就意味著，李寧將越來越高端化。2000—2003年，李寧平均每雙鞋的售價在250元左右。2004年，李寧開始有意在鞋的材料設計上做提升，2004—2009年一雙李寧鞋的平均零售價達到350元。在今年一次訂貨會上，李寧產品的平均單價鞋類又同比上漲了7.8%，服裝上漲超過10%。

　　在張志勇看來，相對于現實的市場份額，“頭腦份額”更為重要。比如通常只買得起大眾汽車的消費者仍會喜歡保時捷這個品牌，等他有錢了，頭腦份額就會影響到市場份額。他說：“提價在現階段確實會有不利影響，但是品牌加價可以增加消費者的頭腦份額。”

　　國際化進軍

　　此次換標最主要的意義，無疑是在為李寧國際化鋪路。早在1999年，李寧公司就把“品牌國際化”提上了戰略議程。1997年的亞洲金融風暴讓李寧業績大幅下滑，而阿迪達斯、耐克卻得以在內地繼續增長，李寧由此意識到跨國公司抵抗區域性經濟危機的能力較強，于是開始試水國際市場。1999年李寧成立國際貿易部，開始赴海外參加體育用品博覽會，聘請意大利、法國、韓國的一流設計師，以及贊助國外體育運動隊?

　　但這邊開始國際化涉水，國內行業競爭情況又變得嚴峻起來，耐克和阿迪先后超越。2005年，剛擔任CEO不久的張志勇做出戰略調整，決定“先打造國際品牌，再開拓國際市場”。4年之后，這一本土戰略開始顯現效果。2009年，李寧趕超阿迪。也就是從這一年開始，李寧又把目光重新盯回全球：在李寧公司的戰略計劃中，2009—2013年為國際化準備階段;2014—2018年是全面國際化階段，成為世界體育品牌前5名和中國體育品牌第一名。

　　隨著品牌重塑的推進，李寧公司夢寐多年的“國際化”從戰略層面逐步走向了戰術層面。李寧公司首先將戰略方向放在了羽毛球上。2009年4月，李寧取代尤尼克斯，成為中國羽毛球隊的主贊助商;7月，收購中國羽毛球器材市場的三大品牌之一凱勝。一年來，來自李寧公司的數據顯示，李寧已經拿下了羽毛球專業渠道20%的市場。

　　張志勇表示，選擇主推羽毛球類的運動用品作為主攻方向，還有一個重要原因是，羽毛球器材的標準化非常強，是更易于國際化的品類。

　　據說，目前李寧已經在東南亞和美國開始國際化嘗試。不過張志勇強調，東南亞和美國這兩大海外市場的推進，只是李寧的試探性延伸動作，現階段李寧公司仍然會堅持“品牌國際化和市場本土化”的策略，在實現品牌的國際化之后再實現市場的國際化。

　　與此同時，李寧還在為下一步國際化做人才儲備。張志勇組建了一支具有跨國公司背景的高管團隊：首席產品官徐懋淳來自耐克，CFO鐘奕祺來自戴爾，品牌首席運營官伍賢勇來自寶潔，主管銷售的副總裁葉學峰來自雅芳，主管鞋類的副總裁吳偉國來自耐克，政府及公共關系總監張小巖來自杜邦?李寧公司中高層管理人員中有1/3是海外人士，這在本土企業中非常罕見。

　　“一個公司變成一個更大規模的公司，要包容不同的人。”張志勇說，李寧一直在盡力做的是，通過營造包容性的多元文化，吸引國際一流人才，給予它們空間和舞臺，激發他們的創造力，“一起開創大場面”。

　　他把中國企業國際化的基本步驟歸納為三步：第一是給自己穿上西服，主要是指標識和口號等的國際化;第二是講國際化的語言，主要是用國際化的人才和國際化的管理規范;第三是娶個洋媳婦，主要是指海外并購。目前，李寧的國際化道路已然走過了前兩步，唯一未做的就是海外并購。張志勇表示，短期之內李寧還不會做國際化的并購。

　　7月20日，李寧公司宣布，將在深圳設立南方總部，為東南亞市場提供支持。27日，李寧公司又與eBay中國達成合作協議，李寧eBay海外網店正式上線，將首先登陸eBay澳大利亞站點和英國站點。

　　要真正獲得國際認可，遠非贊助一支冠軍球隊或者換一個Logo那么簡單。按照通常的“國際化”標準，海外市場對公司業務貢獻度要達到20%以上。公開數據顯示，2008年李寧產品在國際市場的銷售收入僅占總收入的0.8%，2009年這一比例也不過僅提高到1%。李寧要想在2018年完成“出海”之戰，欠缺的還是一段很長的距離。