萬店時代運動品牌零售擴張系同質惡性競爭？

　　對于眼下品牌實力的增強，更多還表現在市場整合的提速，以及經營風險的放大。

　　嘉　賓：浙江漢帛營銷有限公司品牌經理　鄧　韜

　　貴人鳥集團品牌經理　　　　　　王志棟

　　湖北成風商貿有限公司總經理　　向清平

　　沒有哪個國家能像中國這樣，提供孕育單個品牌萬家零售店規模的土壤，現在，在最近一波向三、四線空白市場的擴張中，中國卻有可能孕育一批，而不是一家萬店規模的品牌。

　　這些品牌正以每年新增千家零售店規模的速度累積著自己的總門店數。他們中甚至包括許多過去業界所概括定義為“二線品牌”的，比如貴人鳥等，進入擴張期的貴人鳥宣稱，未來每年要實現新增門店1000-2000家。

　　這些品牌普遍擁有超過5000家門店的終端規模，在數量上與全球服裝零售巨頭GAP、ZARA等相當，但業績表現卻相差很遠。由此，在這波終端擴張潮流襲來之際，關于“萬店”規模是否有必要的討論正日趨激烈，“萬店時代”是否有非市場因素的作用?它的存在意義又是什么?眼下的這股終端擴張熱潮是否又存在泡沫?

　　筆者：眼下，服裝業內，國內許多零售品牌都在大幅擴張其終端網絡，尤其是運動服飾品牌和休閑品牌，您怎么看待這一現象?為什么會出現這種趨勢?

　　王志棟：現在很多國內服飾企業的終端網絡都達到了5000、6000家門店的規模，擁有7000家門店以上的也有好幾個品牌，我個人認為，這主要是企業處在快速發展的階段，市場的容量很大，能容納下這么多分店。像我們在國內就只設有27個銷售區域市場，相差不多的品牌都只有20到30個銷售區域。因此，我們在國內還有許多區域市場尚未涉足開發，這里面有大量的開店空間，遠沒有飽和。

　　同時，由于我們開店擴張的方向主要是在三、四線市場，這些區域市場在以前是空白狀況，對我們而言，企業積累發展壯大后，需要在這些市場布局，迅速開店布局，形成規模，并搶占先機輻射周邊市場。因此，目前貴人鳥也處于快速擴張期，我們現在每年計劃開店的數量在1000到2000家，而到目前為止，我們擁有的店鋪總量已超過了5000家。

　　鄧韜：首先，在我看來，中國市場的容量很大，能夠裝下“萬店”規模。同時，經過前些年的產業競爭，市場形成了有實力、能規模擴張的品牌。

　　現在，只要銷售有保障、有客源，自身資金、人才儲備有積累的品牌就可以進行規模擴張。當然，也有很多品牌的擴張“服務”于上市的需要，他們會在短期內擴充零售終端，因為上市需要品牌有龐大的終端網絡，這是固定資產，能夠給投資者信心。目前，服企上市前，短期‘突擊’終端數量幾乎已經成為慣例，他們會在這段時間給代理商很多優惠政策，鼓勵代理商擴張開店，隨后，代理商又給下面加盟商同樣力度的支持，以刺激他們開店。

　　向清平：這主要還是全國性品牌群體的擴大，過去很多品牌限于實力不足，無法在全國范圍布局市場，現在，隨著他們實力的增長，有能力在全國范圍擴張市場，加上，許多區市場日漸成熟，因此，大量的品牌加入到全國性競爭，“備戰”開始了。

　　筆者：除了市場層面的原因外，有沒有非市場銷售層面的原因造就了眼下的開店熱潮?許多品牌每年數以百計的開店數量是否有點過度了?

　　鄧韜：這些年來，我也經常到縣鎮一級市場考察，發現冒出了很多品牌店，他們當中很多做得都還不錯。因此，我覺得服企目前的終端擴張不存在過度的問題。

　　不過，如將服裝業細分來看，目前進行擴張的兩大主力——運動裝品牌和休閑裝品牌是有些不同的。

　　眼下，我對運動品牌的競爭力還看不太清楚，我看不到他們的競爭手段。盡管他們在宣傳推廣、贊助方面做得很熱烈，但在做產品方面，包括設計研發，運動品牌之間是相差不大的。現在他們的擴張力度之所以這么大，個人感覺主要還是因為他們前些年發展得太慢。這讓我想到過去的福建男裝品牌，也是同質化惡性競爭、規模擴張。

　　由此，個人感覺，目前運動品牌在這波擴張熱潮過后，可能會進行收縮、沉淀，然后再迎來新的發展階段。

　　不過，對于休閑裝品牌的擴張，我是比較看好的，在我看來，他們更可能率先成為“萬店”俱樂部成員。因為中端定位的休閑裝市場規模很大，同時，他向其他品類服裝的延伸空間更大。

　　比如，休閑裝品牌可以做運動系列服裝，而運動品牌則很難開發休閑裝市場。

　　王志棟：對于品牌而言，規模化的開設新店有其戰略層面的考慮，比如貴人鳥在最近一兩年里，有上市計劃，因此，開店布局市場要符合這個戰略目標，一定數量的店鋪有助于我們的上市計劃。這對于眼下國內許多服飾品牌同樣適用，“走量”形成規模上市。

　　不過，我并不認為現在零售終端是過度擴張，因為很多市場還在開拓之中，許多區域市場，我們仍沒有規模進入，而且，我們眼下的利潤回報還是非常不錯的，新開店的虧損情況并不明顯。因此，在我看來，目前業內的大規模開店還是企業發展的需要。不過，未來，在大家都大規模終端擴張之后，競爭將白熱化，市場將進一步整合。

　　向清平：這要具體看服裝的細分領域，像運動服飾領域，個人認為，是有些過度了。現在運動品牌的同質競爭問題非常嚴重，以湖北市場為例，這些年，大量運動品牌進入湖北市場，這些品牌幾乎都是同時起步，并同時向全國擴張的，他們之間太過類似，沒有形成差異化。因此，他們間的競爭變成了簡單的規模、零售終端數量的競爭，誰先進入誰就有優勢，誰先規模化誰就占據了先機。這造成整個行業利潤率的下降，對于新進入市場，大家不得不規模開設分店，穩定一塊市場，同時將其他品牌擠出去，這既增加了品牌的運營成本，還因激烈的同質產品競爭不得不犧牲利潤。

　　根據我們所進行的調查，目前，在湖北武漢市的主要商業街道上，比如江漢路，服裝專賣店90%以上都是不賺錢的。

　　筆者：短期內大規模的終端擴展，也會為企業帶來更多成本負擔，給品牌帶來了更多的管理、經營層面的挑戰。目前，您是否感覺到了這類挑戰?對于眼下的終端擴張熱潮，您覺得最大風險是什么?

　　鄧韜：品牌進行擴張一定會有風險，盲目擴張，以及像現在運動品牌這樣差異化不明顯的擴張，勢必將造成消費者的選擇疲倦。因此，擴張之后，品牌可能馬上面臨被迫收縮的局面。這種收縮主要表現為品牌把代理店收編，或者直接關掉。

　　同時，不成功的擴張還將對品牌長期發展產生負面效應。一旦品牌因盲目擴張在某個市場形成負面印象后，品牌再想進入這個市場，難度將非常大。

　　王志棟：由于新增店面主要是代理加盟店，因此，品牌運營主要的難度可能是協調與代理加盟商關系。比如怎樣給代理加盟商支持、鼓勵他們開店，并進行有效統一的管理等等。

　　向清平：最大風險還是利潤的問題，如果大家都不賺錢，這樣一來，代理經銷商就沒有開店、運營的熱情。而這，需要品牌形成差異化，而不是規模、店面數量的競爭，只有差異化才會有競爭力、高附加值空間，并能為代理經銷商帶來利潤。