中國體育用品行業：“再往上走”的誘惑

　　中國資本市場的天時地利。

　　在中國體育用品行業快速發展的“黃金十年”（2000年～2009年），它們脫穎而出同時完成了初步積累——單個品牌擁有數千家門店，銷售額幾十億元。

　　基于公司獲取新業務增長點、品牌往高處走的美好愿望，更為了切入利潤豐厚的高端體育用品市場、挑戰國際運動品牌在中國高端市場的統治，李寧、安踏試圖“make the change”。

　　李寧先行一步。2008年7月，李寧與來自于意大利的國際時尚運動品牌Lotto展開合作，以9.34億元獲得該品牌在中國的20年特許經營權。2009年9月30日，安踏斥資約6億港元收購Full Prospect的85%股權及Fila Marketing全部股權，借助這次收購，安踏擁有了意大利高端運動品牌FILA在中國大陸、香港及澳門的相關商標，并且獲得該品牌在香港及澳門的零售業務。

　　對于它們發展高端品牌的長遠戰略，筆者認為有三個“注意事項”：

　　首先，一個“高端品牌+潛力巨大的中國市場”，這很容易讓人就無限的商業機會產生美好聯想。隨著中國經濟的持續發展，中產階層及富有階層不斷壯大，他們消費水平高，主要針對高端品牌。定位于時尚運動的高端品牌KAPPA在短短數年之間實現完美崛起，給行業樹立了榜樣。然而背后的事實是：創立一個品牌很難，成功運營一個高端品牌難上加難！

　　其次，高端品牌是講血統的。中國消費者在鞋服領域的消費表現出強烈的“外國品牌優于本土品牌”觀念，特別是在高端品牌方面，這在短期內是無法改變的。“假洋鬼子”品牌到處開花，但終究很難用假的東西做成一份事業。通過收購“根正苗紅”、純正歐美血統的高端品牌，借助它們的“貴族基因”在中國乃至更大的市場進行運營，是可行的策略——但僅限實力雄厚的公司。從實際操作來看，李寧、安踏都選擇了這種高端品牌發展模式。

　　再者，定位于中端品牌、面向大眾市場的主品牌（安踏或李寧）不能“再往上走”，否則可能面臨丟掉大眾市場、高端市場不認可的尷尬局面。幸運的是，“安踏”品牌已經表現出牢牢堅守大眾市場的中端定位。