快時尚的代價

　　與1980年代相比，當今消費者的服裝需求量翻了4倍。而且，現在我們可以花更少的錢購置更多的行頭。為平價時尚和奢侈品民主化狂歡的同時，我們失去了什么?

　　在過去的15年里，我們不僅過度消費，連口味也越來越雷同：與上一個10年相比，這個10年的衣櫥里，少了許多正裝與套裝;取而代之的是滿坑滿谷的家居休閑服。

　　2005年的一項調查表明，我們的時尚消費方式從上世紀80年代中期開始轉變，受訪者都承認自己比過去消費得更多，并且不知道這種消費增長到何時才會停止。舊時人們的消費方式與自己的收入，季節、穿著方式保持一致，然而現今的消費方式與之截然不同。

　　千禧年時，英國主流時尚業更側重零售而非制造。那個時代的“無冕之王”即大名鼎鼎的Philip Green。2000年，Green買下了當時瀕臨破產的高街品牌Bhs; 2002年他又以8.5億英鎊將Arcadia 集團收入囊中;三年之后，他開創品牌Topshop，并在頭兩季就創造了10億英鎊的驚人銷售額，當時整個英國服裝零售總額不過70億英鎊。

　　零售商們紛紛復制Topshop的成功模式，快時尚就這樣變成時尚業的行業標準，服裝的款式越來越多，新陳代謝越來越快。高街時尚對時尚趨勢和消費者需求保持著極高的警惕性和迅速的反應能力。而Topshop的必殺技正是它擁有最快的供應鏈，生產周期減少到原來的四分之一。

　　幾年前，一間工廠完成一張4種款式4萬件服裝的訂單需要20周。現在，工廠會以每周500件衣服的效率在頭5個星期完成2萬件;服裝上市后，先由Taylor Swift、Daisy Lowe或 Lindsay Lohan一眾街拍偶像試水;如果消費者反響強烈，立馬加趕余下的3萬件。Topshop把生產周期壓縮到6周的同時，H&M不甘示弱地透露它們的商品從設計到上市僅僅需要3周時間。而Zara才是終極革命者。當Zara在倫敦攝政街開設第一間門店時，消費者頗有微詞：一是Zara的商品價格偏高;二是如果看中一件衣服就必須立即下手，因為當你第二次折返店中，那件衣服很有可能不見蹤影。

　　Zara的每個款式產量都很小;200名設計師每年要設計4萬個款式，其中有1.2萬款會付諸生產。消費者一旦猶豫，就很有可能喪失購買的機會。哈佛研究人員將Zara的模式比作“欲擒故縱的占有”，這種機制吊起了消費者的胃口，通常只能在T臺上看到的款式平價地出現在眼前時，買還是不買?“買不買”不是問題關鍵所在，關鍵在于消費者因為猶豫不決而錯失心頭好的失落感會在以后的消費經歷里促使他們毫不猶豫地選擇買進。{page_break}

　　Zara改變了時裝零售業的游戲規則。甚至連Philip Green也不吝稱贊：“這真是天才之舉，也是時尚業的核心。”

　　作為消費者，我們逐漸喪失了主導權。長期以來，我們把質量和品牌視為最重要的因素，而現在，這種習慣正在慢慢被人拋棄，取而代之的是，我們被新商品吸引，因新的時裝季到來而歡呼雀躍。

　　英國的時裝市場通過操縱時裝媒體幫助各家折扣店把價格維持在同一水平線上。那些定價低至4英鎊的時裝就像街邊炸薯條一樣唾手可得。但消費者卻把這些不值錢的便宜貨當成寶貝，因為這意味著他們可以像Lindsay Lohan一樣一天換四次造型。

　　快時裝巨頭們是如何把零售價壓倒這么低的呢?其一，時裝業大概有4000萬基礎工作者。裁剪工、制衣工和縫紉工，就是我們俗稱的CMT。一塊布匹正是在CMT手中完成了向一片織物、一件衣服再到一股潮流的演化。除CMT之外，預計有3000萬名居家工作者從事著串珠、刺繡和縫制亮片的工作。其二，時裝企業在海外設立的工廠是剝削的同義詞。以孟加拉國的血汗工廠為例，一個勞工工作一天大約能賺到1英鎊的酬勞，而這區區1英鎊很可能是一家五口唯一的經濟來源。許多西方公司根本不考慮東南亞區域的生產能力，盲目追求廉價勞動力，投入了巨額訂單。因此，服裝廠工人不得不在巨大的訂單壓力下工作。而糟糕的生產環境：搖搖欲墜的生產機器、暴露在外的電線、不停運轉的鍋爐、堆積成山的布匹與紗線，讓這一切看起來就像個定時炸彈。一直以來，奢侈品都是由歐洲頂級工坊精心打造。手工匠與女裁縫擁有崇高的社會地位。與此相對的是，快時尚巨頭們有意識地避開“工人手工制衣”的事實。在奢侈品界，女工們是光彩照人的明星，在快時尚界，則淪為陰暗角落的蟲豸。

　　2005年，“吝嗇時尚”的概念率先在英國時裝業流傳開來，Deirdre Fernand在接受《星期日泰晤士報》采訪時把時裝的低成本化稱為“吝嗇時尚”。這意味著從頭到腳包裹著平價衣飾的人們也可以成為時尚界的一員。正如時尚作家Dana Thomas在《Deluxe》一書中所稱：商業大亨和金融寡頭們看到了時尚業的巨大潛力。他們買下奢侈品公司，轉向面對龐大的中產階級消費群體。他們口中奢侈品“民主化”、“平價化”聽上去多么偉大，和社會主義一樣崇高。但實際目的很簡單，就是無所不用其極地瘋狂斂財。{page_break}

　　“奢侈品民主化”的進程中，奢侈品集團對供應鏈的控制力是否有所喪失?為了降低成本，服裝制作的環節通常外包給東歐和亞洲的工廠。歐洲本土工廠很難在生產能效和勞工權益兩者間找到平衡點。意大利托斯卡納的普拉托是世界聞名的布料生產基地，現在大約還有25000名來自中國的專司奢侈品生產的廉價勞工。但這里的生產條件慘不忍睹，工人的工資僅僅是意大利法定最低工資的一半。2007年世界野生動物基金對世界主要奢侈品牌進行可持續性評估。LVMH的等級是C，Tod’s 得到了一個F。2007年，LVMH因其供應鏈對環境與社會造成負面影響，跌出富時指數排名榜單。“吝嗇時尚”打著“平價奢侈”的荒唐大旗，“民主奢侈”也未能滿足消費者對奢侈品的基本需求。消費者罹患了“瘋狂購買綜合征”，缺乏時尚消費預算，更無力清理塞得滿滿的衣櫥。2008年，我們在服裝和鞋類的平均花費創下歷史新低—每周21.60 英鎊，占每周總預算的4.6%。而事實卻是，我們花更少的錢購置了更多的行頭。我們用服裝預算的17%填補了衣櫥40%的空間。這聽上去有悖常理，所以你會問：我們的預算足夠豐厚嗎?我們是否把錢花在了刀刃上?如果你的收入處于平均水平，那么我建議你將服裝消費提高到你每周總收入的 6%，從而保證你衣櫥的穩定性。假設 30至39歲女性的平均年薪為22,047英鎊，這意味著每周可以花 20 英鎊來買衣服。如果你放慢購物頻率，將節約大約100 英鎊。如果你認同“80%的時間里你所穿的是你20%的衣服”這一理念，挑選出20% 最值得穿的單品，那么你一年的購買量將從104件下降到21件，這足夠讓你成為一位更明智的消費者。

　　是時候為“衣櫥”正名了，這也會為時尚企業帶來源源不斷的生命力。