“泛戶外”或成鞋行業“廝殺”導火索

　　泛戶外是指廣義上的戶外運動，即任何一項走出家門的運動都可被稱為戶外運動，區別于通常人們所理解的那種帶有危險性質的戶外探險運動。近年來這種戶外休閑方式逐漸成為一種流行趨勢，繼而推動戶外運動市場不斷升溫，戶外運動行業迎來跑馬圈地時代。駱駝和圣弗萊、莫耐戶外、天倫天、美國獅牌、天坡倫、普樂途等等眾多“泛戶外”運動代表品牌，紛紛搶灘戶外運動市場。選擇進軍戶外運動領域，是開辟新藍海，還是迫于市場壓力的無奈之舉?泛戶外運動未來之路在哪里?

　　一種新生活符號

　　新興的戶外熱，儼然成了一種新生活符號、一種新時尚的標志。區別于專業戶外運動屬性，眾多戶外運動品牌開始朝著“泛戶外”的方向發展，去迎合更多普通消費者的心理。泛戶外將成為一種更加強烈的潮流和趨勢，而要在國內市場長足發展，吻合“泛戶外”這一趨勢勢在必行。在滿足絕大多數消費者需求的前提下，泛戶外產品更加平民化，根據不同消費人群特點，以一種新潮、休閑、時尚、生活的味道呈現給消費者。這也是眾多戶外品牌瞄準泛戶外市場的一大原因所在。

　　份額不斷攀升

　　在國外，戶外運動發展較早，類型多種多樣，由此形成的產業規模相當驚人，如美國光是戶外產業就占其GDP5.5%。據市場調查報告顯示，目前戶外市場規模總量美國達3301億元，歐盟是598億元，中國則是72億元，國外戶外產業總體規模是中國的數十倍，不難看出中國戶外行業的市場規模很小，遠低于歐美。

　　在中國，戶外產業是新興的高成長行業，從2000年至2010年，我國的戶外用品產業零售額平均增長率達到了近50%。但就全球戶外市場趨勢分析，依據各國目前增長額推估，到了2016年中國戶外市場份額會與歐盟產生黃金交叉，超過歐盟份額，美國則要2020年才有機會產生黃金交叉，2021年超越美國份額。我國戶外市場的份額將不斷攀高。

　　差異化之選

　　傳統運動鞋服行業大的格局已形成。一二線品牌已將市場份額牢牢占據，吞沒了中小企業所有的利潤，由于在傳統運動市場不具備搶占市場份額的優勢，中小品牌勢必追求差異化路線。加之，國內消費者對戶外行業、產品的認識越來越深刻，對傳統運動產品在一定程度上稍顯審美疲勞。同時，專業戶外運動因為極度強調技術創新，在國內運動人群中，參與專業戶外運動的人畢竟有限，專業戶外運動市場蛋糕有限，難以供日漸趨多的戶外產業投資者分食，也難以滿足日漸蓬勃發展的消費趨勢。就此形勢，與其耗費精力死拼專業戶外運動市場，不如尋求細分市場——泛戶外運動。{page_break}

　　在“泛戶外”運動概念初期，有人認為抓住泛戶外這個細分市場，是一種無奈之舉，將“泛戶外”比喻為戶外產業的遮羞布。事實并非如此，提出“泛戶外”概念，是用來擴大市場涵蓋，從廣義上定義戶外，擴大市場范圍也不失為解決生存和發展之道。

　　有利外因

　　隨著我國經濟的強勁發展，不管是平日里的健身，還是周末、節假日的戶外運動，人們正日益重視健康和體育運動，體育需求迅速膨脹起來，體育運動成為人們不可缺少的生活元素之一。

　　收入與學歷提高推動我國戶外運動群體不斷擴大。且我國法定節假日增加，帶薪休假制度日漸完善，09年1月1日起實施《全國年節及紀念日放假辦法》和《職工帶薪年休假條例》，大小長假拉動休閑旅游。戶外資源日益豐富，我國共有A級景區2492個，平均每百萬人擁有1.8個A級景區，旅游資源數量還再持續擴大中。眾多利好外部條件不斷促進我國戶外行業發展。于是，各種戶外俱樂部、戶外體育運動等大眾化的項目開始不斷涌現，戶外運動日益成為國民的休閑方式和消費熱點，成為一個全新的投資熱點。

　　一場新“廝殺”

　　目前國內市場共約有415個戶外品牌，中國品牌151個，國外品牌264個，整體市場上尚無形成規模的品牌。中國的戶外產業基本上是處于胚胎期，產業格局剛形成基本輪廓而已。戶外運動企業們在這個起步階段不斷摸索前行。

　　現狀

　　相較國外戶外運動產業的早起步、快發展，國內的戶外運動行業真正意義上打開序幕在06年左右。而在這一梯隊形成前，晉江樂登戶外以較早的姿態進入戶外運動行業，且打了很漂亮的一仗。

　　在2002年大眾運動品牌集體發力。當時，體育運動產業火熱，大眾體育品牌發展最多最快，占據了當時市場的半壁江山，出現了安踏、匹克、特步等諸多炙手可熱的運動品牌。“一個行業假使已有數個龍頭品牌，自己再躋身上去無異于淪為這場游戲的配角。”樂登戶外董事長陳瑞典分析到，并敏銳地意識到可供日常穿著和戶外活動兩用的戶外休閑產品在國內市場所蘊藏的巨大市場潛力，“當時，戶外運動在國外已經很流行，整個國內的戶外運動市場幾乎是空白的，國內了解參與戶外運動的人卻還不多。也因為如此，未來戶外運動在國內肯定會有很大的發展空間。樂登若能迅速搶占這個市場，一定能開辟出一片特色領域。”事實如此，短短時間內樂登旗下的“駱駝”品牌在全國建立有效終端網點1500家，在業內取得驕人的業績。

　　隨后，戶外運動行業企業數量急劇增加，既有新生的自主品牌，也有眾多專業戶外和傳統運動領域轉型過來的品牌，從而拉開了國內泛戶外運動市場熱潮的序幕。并在這一新細分市場上取得了不錯的業績。{page_break}

　　2006年，由FDI戶外集團在廈門創建的莫耐品牌，在繼露營家居類成為行業標桿系列產品后，又相繼開發了鞋包服飾類、運動器械類、戶外用具類三大系列，形成了涵蓋戶外生活全系列產品。截止2010年6月，其在全國已擁有KA銷售渠道及連鎖終端超1600家。

　　包括天倫天、木林森戶外、天坡倫等在內的眾多晉江戶外品牌也在這塊蛋糕上分得了份額，同時，各自不斷進行戰略調整，加大投入力度，擴大市場盤面。

　　阻礙和對策

　　然而，不可小覷的是，在甘甜之外也夾雜著痛楚。在產品、人才、科技、資源等方面國內泛戶外運動行業同比國外戶外行業仍存在很大差距。

　　產品。產品開發能力的缺失是目前國內泛戶外企業共同面臨的最顯著問題之一。畢竟國內泛戶外行業處在初始階段，企業規模較小，制作技術還遠比不上國外企業，產品研發能力薄弱，企業對戶外產品的認識能力遠遠不夠。上游材料供應有待提高，能找到匹配的優質供應商較少，不像成人運動已較為成熟。在產品自主研發上能力不足，因此晉江很多戶外品牌產品都是依托外面工廠加工，導致產品的差異化不明顯。

　　天坡倫營銷總監王皓對此表示晉江戶外品牌壓力很大，晉江戶外運動企業的產品大多數雷同，缺乏競爭力，大多數泛戶外企業都在摸著石頭過河，危機意識差，長久這樣，必將限制自身的發展。

　　畢竟，針對戶外運動的特殊性，戶外產品首先具備功能性，在生產工藝和設計研發方面要求較高，視運動特點和環境狀況不斷提高產品附加值，要為戶外運動提供最具有針對性的保護措施。在保證戶外產品功能性的前提下，將健康、舒適、防水、透氣、保溫、防滑等技術充分應用到戶外產品中，讓走出家門的普通人，也能通過戶外產品體驗戶外帶來的樂趣。

　　面向市場時用產品品質說話，普樂途營銷總監程亮表示公司為此專門設置了營銷部QC，代表營銷和代理商到工廠檢測成品、半成品，一旦發現產品問題，馬上采取處理措施杜絕劣質問題出現，由于在品質上的堅定態度，其產品在市場上贏得良好聲譽。

　　成本。國內戶外行業的主銷售渠道是百貨商場，選擇開街邊店的較少。商場百貨對品牌形象提升作用更明顯，但是營運成本也更高。同時由于原材料的高規格要求，使得產品原材料成本居高不下。

　　定位。晉江泛戶外行列中，一些品牌在進入這個市場伊始，市場定位不準。犯了一個錯誤認識——只要定位高端就一定能贏利，而實際上是由于定位不恰當，面對的消費群體顯示出很大的局限性，使得產品的總量有限，繼而貨品周轉速度受到極大的影響。若有幾個代理商面臨貨品積壓，庫存量就會很大，最終造成惡性循環。

　　對此，美國獅牌營銷總監張竹榮認為，戶外運動行業，跟其他行業稍有不同，并非瞄準高端就有高回報，只有根據自身品牌的精準定位找準市場，避免無形中縮小消費群，且每個戶外品牌的定位要適合中國市場的大環境。

　　人才。即使生產戶外鞋的硬件條件完全具備了，如果人才團隊等軟實力無法跟上，那要使得品牌在市場真正立足也很難。“營銷人才、設計隊伍等都太欠缺了。”這是很多戶外企業頭痛的癥結所在。

　　模式。雖然目前晉江很多戶外行業品牌所采取的營銷模式和傳統運動有很大程度的相似，一般為代理商的運作模式。但是這個模式也要視品牌和企業的不同發展階段靈活運用。{page_break}

　　樂登旗下的駱駝采用的就是代理模式，據樂登董事長陳瑞典分析，代理制比較適合企業發展的起步階段，可以在短時間內使渠道快速發展，吸引資金流，這樣的模式比較簡單。但也有一定的弊端。代理商勢必以自己的利益為重，有可能雙方的著眼點就不一樣了，公司會更看重品牌的長遠發展，而代理商則更關注眼前的利益，有時候就會有矛盾，公司的一些政策執行起來，就會大打折扣。因此，在2008年，陳瑞典自主品牌圣弗萊便采用的是股份合作制公司控股模式。這是比較成熟的渠道管理模式，通過與一些原有渠道商進行談判、重組和收購，總公司以控股的形式，掌握了主動權。

　　總之，無論是硬件還是軟實力的考驗，一些棘手的問題被提上戶外運動企業發展的議程，但是問題背后更要思考解決方法。掘金泛戶外運動市場，每個企業想要大有可為。業內人士建議，戶外行業企業首要做的是滿足產品升級的需求，此外還需要從品牌定位、渠道梳理等多方面進行，雖然產品是品牌最終的回歸點和表現力，但不能僅僅局限在產品設計、研發、生產方面，企業在品牌升級初期需要做全盤考慮，從產品自主研發能力提升;加強品牌包裝、推廣，具有品牌個性;重視專業人才培養、團隊的打造;精準市場定位等方面多管齊下，才能實現可持續經營。

　　縱觀晉江成人運動行業，很多品牌可以說是用錢“砸”出來的。戶外行業作為由此延伸出的一支，學習借鑒其經驗固然必有，但模仿之余更要一種創新精神。資金的儲備之外，對于即將介入的新市場，最好將一部分精力放在對資源的整合上，如對代理商團隊的梳理和培養、對企業內部管理等，進軍戶外行業也就更如魚得水。

　　一種理性態度

　　目前，國內戶外運動行業中真正做到上億規模的企業僅有為數不多的幾家，畢竟市場容量相對較小，消費群體較少。即使每年的銷售額都在翻一番，5到10年后戶外行業也未必會達到飽和狀態，但是這個市場仍時刻存在不穩定的因素。面對這么大一塊市場，戶外企業要如何把握和理性看待未來之路?

　　首先，當前最為刻不容緩工作是建設品牌的核心產品。因為目前很多戶外企業都是采用外來加工，與供應商進行現金交貨。在價格、產品上沒有優勢。若要避免同質化，核心還是產品開發上尋求突破，產品要有自己的風格，不斷加強產品的科技含量，不斷注入科技“因子”。在產品上，向舒適、輕便、時尚等方面進行靠攏，使得產品有自己的特色，也可提升品牌形象。

　　擁有了核心產品后，泛戶外企業要做的是將這些產品銷售出去。行業內有一個公認的原理——任何產品過36個月價值就等于零。因此，泛戶外企業要秉承留住顧客是基石的理念，高效率地把產品銷售出去。

　　而做好銷售的前提是要善于抓住消費者的心理。品牌商要知道生產的產品是賣給誰的，誰來消費。樂登董事長陳瑞典在經營過程中也意識到市場的新變化，認識到脫離市場、消費者需求去盲目生產，等于將品牌根基搭建在沙灘上。之前，國內消費者非常注重鞋的款式，至于舒適性、文化品味等內在元素倒在其次;而觀念轉變之后，他們對產品的舒適性及文化內涵提出了更高的要求。“我們戶外行業面向的群體，出于登山、越野等戶外運動的需要，對運動產品的專業度，提出了更高的要求，只要獲得了他們的認可、滿足他們的需求，品牌忠誠度的獲取也就更有把握。”

　　同時，高度重視終端市場是泛戶外企業要緊跟上的步伐。如今市場處于不斷的變化中，僧多粥少，渠道制勝、終端為王是不爭的事實。只有贏得終端才能贏得市場，也才能取得消費者的認可，最終產品的銷售目標也就得以實現。終端經營模式上，除了傳統的商超賣場、俱樂部等外，戶外企業更要重視專賣體系的建設。而要構建自己的專賣體系，就要求產品豐富、品種齊全。目前普遍的戶外產品單一，缺乏競爭性和專業性，事實上，相匹配的配件，如背包、登山杖、水壺等等都要一應俱全，要讓消費者來到店里都能找到他需要的產品，產品要系列化才更有賣點。建設專賣體系便是一個趨勢。{page_break}

　　莫耐戶外營銷總監陳福南透露未來公司可能會考慮建設小型戶外用品綜合店，面積大概20平方米左右。讓消費者走到這個店里，更便捷地買到齊全的戶外裝備。但這種戶外用品綜合店建設必須注重一點的是要牢牢抓住拳頭產品，方能帶動其他產品的銷售。

　　除了傳統的線下銷售渠道，目前很多泛戶外企業也結合當下熱門的電子商務，試水網絡營銷。走在戶外行業前列的駱駝，不但線下賺的盆滿缽滿，在網絡的銷售業績也頗佳。2011年，美國獅牌也正式宣布進軍電子商務，為此公司特別邀請國內知名軟件公司為品牌量身定制一套方案將全面發力電子商務市場。希望在未來兩年內使得電商銷售額占到全年銷售總額的三分之一。

　　無論線下線上，戶外行業在激烈的競爭中，“活下去”仍舊是未來發展歷程中的行業關鍵詞，要使得這個附著在戶外運動品牌身上的難題得到緩解。進入泛戶外行業的企業不得不根據中國消費市場的差異化、消費全體的特點等適時調整戰略。

　　陳瑞典認為戶外行業要突破一些發展瓶頸、要達到國際頂級戶外品牌的業績水平，未來需要更加注重企業內在管理和內在品牌的建設，以這些頂級品牌為標桿，不時地創新與變革。品牌要快速地成長發展，但不是一味求快，更需要持續健康穩定。要了解中國市場、了解這個市場消費者的心理，找到適合自身發展的模式。

　　每一個戶外企業都有適合自己品牌發展的空間，要爭取到自己品牌發展的新藍海，始終跟著其他品牌的路子走而沒有開拓出屬于自己的發展空間，終難成大器。開拓出自己的一畝三分地，才能夠不斷進行耕耘，這是在市場競爭中脫穎而出的戰略，也是未來行業發展的一個趨勢。