服裝零售業：利潤降之痛與夾縫生之難

　　“聯營扣點”模式讓如今的百貨業忍受著利潤不斷下降之痛與夾縫生存之難。自營模式在各種疑慮中被列入很多百貨商的新計劃。

　　一個市民，從三尺柜臺幾件商品到每天面對百般誘惑，千萬選擇;一個城市，從一座百貨大樓到數十家百貨公司與購物中心并存……

　　急于成長的中國消費市場，太渴望展示自己巨大的能量。幾年間市場上釋放出一環接一環的強力，各種新模式與新業態相伴而生。

　　迅猛發展的零售市場也帶來了新的問題。同質化的競爭讓越來越多的零售商陷入增長乏力的泥淖。尤其是傳統百貨業態更面臨巨大的沖擊。“聯營扣點”模式讓貌似繁榮的百貨業忍受著利潤不斷下降之痛與夾縫生存之難。正略鈞策管理咨詢高級顧問謝馥薈認為，發展獨具特色的自營品牌，不僅是商業主體在新一輪競爭中突圍的全新計劃，也是在信息化時代成長起來的新生代消費者對商業消費氛圍多樣化提出的要求。如今，自營這個歐美百貨業運行了多年的模式，在疑慮中被中國零售百貨商納入計劃中。

　　同質化逼宮下的選擇

　　記者：自營會給百貨商場帶來怎樣的機會?

　　謝馥薈：目前國內大多數百貨商場實行聯營模式，通過品牌商或經銷商、代理商來聯合經營，商品經營壓力基本由百貨店與各商品品牌共同承受，價格戰成了大部分商場招攬顧客的主要手段。在經營成本不斷提高、差異化競爭需求日增的今天，聯營模式已經無法為中國百貨業帶來更高的毛利率上升空間;相比之下，自營則是完全不同的策略，通過買斷商品自我經營和自創品牌，減少了各種代理環節，降低成本，而且提高了商品的差異化程度，滿足消費者的個性需求。未來，提高自營商品的比例將是行業大勢所趨。

　　記者：那自營業務應該在百貨店中扮演怎樣的角色?

　　謝馥薈：自營業務在百貨中的定位是“特色+補充”，是構建商品差異化、提升品牌形象的重要手段。在歐美等發達地區，瑪莎百貨、連卡佛等多數商場都采取自營模式，綜合毛利率超過40%。

　　記者：發展自營品牌對于中國的百貨業已經是迫在眉睫的事情了嗎?

　　謝馥薈：百貨商場探索集中采購模式、提高自營商品比例是大勢所趨。本土零售企業要想在家門口與國際零售巨頭抗衡，甚至尋求全球化發展，就必須跨出這一步。如何根據資源和能力設定合理的自營業務發展規劃將成為百貨商場思考的關鍵。

　　記者：連卡佛在中國市場也是起起伏伏，這一模式對于國內零售而言也非一帆風順，目前落地的情況到底怎么樣呢?

　　謝馥薈：國內百貨業的自營還處于起步階段，大部分百貨商場的自營商品比例在10%左右，一線的百貨商場毛利率也僅在20%左右，和歐美發達地區的百貨自營比例還有較大差距，曾經有行業專家說“當一個百貨的自營商品比例超過30%，就具備了持續增長的核心競爭力”。

　　雖然很多企業已認識到自營商品的強大優勢，但不少企業初涉自營，結果大多運營得不理想，甚至面臨著發展的瓶頸。結合國內外百貨自營業務發展的經驗，可以看出發展自營業務有五大關鍵成功要素：品牌規劃、設計/買手、渠道、現場銷售力和人員配置。

　　個性需求擴大買手制不可繞過

　　記者：在品牌規劃方面，應該怎樣平衡自創品牌和代理品牌的關系?

　　謝馥薈：不同于自有品牌的保守策略，代理品牌可選擇有更高時尚度的品牌，并以更富開拓性的精神從外部引入差異化、前瞻性的代理品牌。

　　記者：國外和國內有做得比較好的商場案例嗎?

　　謝馥薈：比如天虹商場，和戰略伙伴注冊成立品牌代理公司，成功簽約代理了丹麥女裝品牌“PartTwo”，在商場內開設專柜，經營效果就很不錯。

　　記者：買手制是國外商場的一種主要經營模式，可是在中國一直沒有完善起來。買手制在自營品牌建設中究竟能發揮多大作用?

　　謝馥薈：買手制能根據特定消費群體的需求進行商品采買，為特定的群體采購定制時尚個性化的商品，很好地滿足消費者的個性需求;由于買手直接向供應商采購，省去聯營的代理環節，降低成本，提高銷售利潤。

　　記者：依靠買手會是國內百貨業發展自營品牌的現實有效的方式嗎?

　　謝馥薈：買手制是國外百貨的通行的運作方式，也是零售專業化分工發展到一定程度的必然結果，但這種運作模式要求買手對市場行情有敏銳的洞察力，對當地商圈的消費習慣有深刻的理解，對人才的要求非常高，國內買手人才的短缺將限制買手制在國內百貨業的發展，且買手制的風險較高，商場要承擔買斷的商品銷售不出去的風險，所以買手制目前發揮的作用有限，還不能成為商場自營品牌發展的主力。

　　記者：那么，中國百貨業發展自營品牌可能繞過買手制嗎?

　　謝馥薈：自營的關鍵是培養一批眼光準、能夠深入了解市場、了解消費者的“買手”人才。伴隨著品牌規模的擴大，短期內商場可以擴大買手隊伍為主，制訂培養買手的相關戰略計劃，并制訂關于“買手”的職業標準;中長期可以逐步培養獨立設計能力，發展自營品牌。

　　記者：國外有大的百貨集團投資設計師的情況，在中國促成這樣的姻緣需要哪些支撐?

　　謝馥薈：這需要百貨有比較明確的消費群體定位，投資能夠完全符合該類消費需求的設計師，并且有較大的訂單量，否則難以支撐一個品牌的發展;另外，新品牌在發展初期的投入較大，且培育期較長，需要百貨有強大的資金支撐。{page_break}

　　強化終端轉變管理模式

　　記者：剛才提到了渠道，自營品牌建設需要特別的渠道嗎?

　　謝馥薈：這里的渠道指電子商務。電子商務近幾年以100%的復合增長率發展，勢頭迅猛，很多百貨商場都開始涉足網上商城，以實體店為依托，大力開辟電子商務渠道，線上線下互動，并作為未來發展的重點之一。電子商務模式在發展自營品牌方面有得天獨厚的優勢，可通過線上自營商品的銷售逐步提升網站的信譽度，帶動聯營商品的線上銷售。

　　記者：終端方面應該相應的做哪些變化?

　　謝馥薈：發展自營需要從專柜管理模式革新為品牌管理模式，提高過程管理的水平。傳統的專柜管理模式，關注專柜銷售額，很少涉及專柜運營管理，關注專柜銷售人員的工作紀律;而品牌管理模式關注專柜銷售額，高度重視專柜運營管理，如進銷存管理、產品陳列等，并重視柜臺銷售人員的能力、態度和績效表現。

　　很多百貨商場僅通過IT軟件實現了自有品牌的單品信息管理，但由于分店思維模式未及時轉變，加之對自有品牌的積極性不高，銷售人員的管理較為松散，而且由于距離遠、信息不對稱，商務自營總部對現場管理控制力也比較弱。因此要轉變管理模式，對自由品牌實行精細化的過程管理，通過控制過程，從而控制結果。

　　記者：自營品牌似乎是對傳統百貨業從終端服務到后臺管理的一次全面挑戰，在人員配置與管理方面需要做哪些調整?

　　謝馥薈：在人員配置方面，有限增加關鍵崗位，如買手的人員數量，以應對自營品牌的拓展;適當增加專業崗位的編制，如運營跟單、財務和人力資源等崗位的配置，以支撐自營業務的發展。

　　在品牌模式下，銷售人員的能力對業績有重要影響，對百貨商場而言，要提高自營銷售人員的成單能力，需要從招聘、培訓、績效和薪酬方面入手，選拔并培養優秀的銷售人員。以培訓為例，通過開發適用于自營銷售、產品技術類、運營管理、店面管理等方面的課程，提高銷售人員的業務能力，并輔以以業績為導向的績效考核體系，提高銷售人員的工作積極性，并建立淘汰退出機制。

　　延伸閱讀：買斷策略

　　內曼·馬庫斯 (Neiman Marcus) 是美國以經營奢侈品為主的連鎖高端百貨商店。在它的發展歷史中，開發帶有獨特性的自營品牌始終是其重要的經營策略。在創辦初期，它就收購了整個德克薩斯最好的專門生產線，用于生產不同風格的女裝。同時，Neiman Marcus對高端品牌采取買斷策略，它的買手會通過買斷這些品牌某一生產周期內所有的產品或某一產品線所有種類的產品來展現差異化。

　　限量銷售

　　梅西百貨是美國的主流百貨公司，從夏威夷到拉斯維加斯，從華盛頓到紐約，梅西分店遍布美國各地，其歷經百年而不衰的重要秘訣之一，就是特別強調獨有商品。這其中包括梅西廣為人知的自有品牌，例如Alfani, Tasso Elba, American Rag, Karen Scott, John Ashford, Hotel Collection, Greendog and Tools of the Trade。除自有品牌外，諸如Martha Stewart系列家居品牌等，超過1/3的商品在梅西也是獨有的或者限量銷售的。

　　自營低價

　　英國知名零售品牌瑪莎百貨(Marks&Spencer)擁有120多年的歷史，與800多家制造商合作生產“圣米高”品牌，譽為“時尚制造者”。除了圣米高，瑪莎百貨還經營著多個自有服裝品牌，包括Limited collection、AutographHE和per una。瑪莎百貨把這種自營優勢作為市場競爭中的利器，自營品牌的商品價格比一般百貨商品價格低。據業內人士估計，自營品牌商品的價格一般比制造商品牌低15%以上，而利潤率卻能高達30%。

　　獨家發售

　　來自泰國的尚泰百貨，除了像亞洲百貨通常采取聯銷扣率的方式經營外，銷售其母公司中央零售集團的自營商品以及獨家發售大牌特殊系列是其在激烈的零售業競爭中突圍的重要策略。在泰國，中央零售集團自營商品占比高達35%至65%。在進入中國的第一家尚泰百貨里，無論是泰絲頂級品牌Jim Thompson，還是隸屬于LVMH集團的頂級化妝品牌Acqua di Parma帕爾瑪之水，家居品牌Asianera以及來自法國的Gerard Darel和英國品牌Nicole Farhi等都被標注了“Only@Central非凡尚品，獨家發售”的標志。