服裝：從輕模式到細分專家

　　2002年—2011年，被稱為我國服裝產業的邦威、森馬、七匹狼、杉杉等，都成為了今天的市場領導者。

　　2004年底，中國兌現入世承諾完全開放零售業后，服裝行業也開始受到了極大的影響。首先是由于零售業的快速擴張使得商鋪數量激增(統計局數字顯示，從2005年至2007年，我國僅規模以上百貨店數量就擴大了一倍)，為渠道擴張提供了基礎;其次是優秀零售運作實踐大量進入中國刺激了服裝行業的增長;第三是國際品牌的進入大大加劇了服裝行業的競爭。單純的渠道擴張模式無法滿足品牌的增長需要和利潤預期，品牌競爭轉入以全價值鏈整合能力和更加高效的客戶服務能力為主的綜合實力競爭階段。

　　而從細分化的角度來看， KAPPA跨界時尚與運動量大市場，GXG在精品男裝方面的快速突破，凡客在電子商務攻城略地......細分市場上催生出來的小巨人讓我們看到中國市場的巨大潛力。

　　與此同時，原材料、勞動力、終端零售等成本的上升(包括門店租金、能源費用)極大地侵蝕了利潤空間，加之市場流動性的收緊，很多企業的生存已經出現困難。服裝主業利潤空間的微薄，催生了很多企業進入多元化經營階段，比如杉杉、雅戈爾等。

　　同時，隨著市場的開放，越來越多的國際品牌進入中國。這其中，以ZARA和優衣庫為代表的SPA模式最具代表性。另一方面，本土品牌間競爭加劇，也帶來了一系列的問題，由于一線市場出現明顯的擠出效應，而二線及以下市場的成熟還需要時間，渠道擴張的速度受到一定限制;同時，投資的邊際收益開始收窄，過去常見的資金投入主要體現在供應鏈系統和渠道的補貼方面，但是眼下的渠道補貼戰已經愈打愈烈，出現局部惡性競爭的情況，而投資新品牌雖然帶來了很好的規模擴張，但是利潤水平和增長的可持續性都很難保證;另外，對人才的爭奪不斷升級，幾乎所有品牌都遭遇了人力資源的挑戰，不僅留住核心人才的成本越來越高，提升公司整體領導力水平并轉化為市場的競爭力也越來越困難。隨著“低成本、高成長”已成為過去時，全行業面臨結構調整、轉型升級的生死抉擇。

　　頂呱呱：以技術突破市場

　　2002年，加入世界貿易組織后，中國擴大紡織品出口的主要障礙從配額、關稅問題轉移到以產品質量的環境指標和安全認證為內容的“綠色貿易壁壘”范疇。大批外貿型企業被這道綠色壁壘擋在了市場之外。

　　中國彩棉第一品牌，彩棉內衣的發起者，常州頂呱呱彩棉服飾有限公司，用技術創新，打破貿易壁壘，走出了一條中國企業的特色成長之路。

　　長期以來，中國紡織行業被稱為夕陽產業，由于供大于求，沒有高科技含量的自主知識產權，附加值一直不高，加上綠色貿易壁壘成為紡織品出口的新限制，處境愈發艱難。然而，具有獨立知識產權的綠色健康的彩棉，成為我國服裝企業新的濟增長點。

　　2002年，頊同保在經銷坯布、棉紗十年后，開始涉足彩棉服飾制造業。天然彩色棉花是一種在棉花成熟吐絮時，棉纖維自身具有紅、黃、棕、綠等不同天然色彩的棉花。以純天然彩色棉花為原料的服飾品，可以做到從種植、紡紗、織布至成衣整個生產過程中無污染。

　　頊同保看準了彩棉無污染的特性，在新疆、海南建起大面積的彩棉育種和種植基地。同時，依托江南紡織之鄉的成熟技術和頂呱呱獨有的面料加工工藝專利，頂呱呱彩棉很快打出自己的品牌，形成了從育種研發、種植加工，到服裝設計、生產營銷全過程的完整產業鏈。

　　此后三年間，頂呱呱的成長讓國人側目，迅速成長為中國天然彩棉第一品牌。2005年12月，頂呱呱彩棉服飾有限公司以三年內營業收入增長4623.94%的速度，名列中國(非上市公司和非國有經濟)成長企業百強榜首。2005年，隨著彩棉市場的不斷擴大，一些企業蜂擁而入。壓力帶來動力，頂呱呱開始在整個彩棉產業鏈上發力。將原料來源、產品研發、信息化管理、物流配送和營銷培訓作為未來工作的核心。頂呱呱通過與農戶合作、與棉麻公司合作等形式在新疆、江蘇、安徽、湖南建立了4個彩棉基地，以及新疆、江蘇、安徽三大彩棉育種基地，為彩棉開發和生產提供了強有力的科技保障和原料保障。

　　另一方面，頂呱呱開始涉獵彩棉與天然動植物纖維混紡、牛奶纖維、珍珠纖維、竹炭纖維、膠原蛋白等所有與天然健康環保有關的護膚產品新技術，不斷擴展健康服飾的外延，更新護膚內衣種類。

　　面對激烈的市場競爭，頂呱呱始終堅持自己的發展戰略，在逐步完善企業信息化管理、物流配送等具體措施的同時，把創新作為推動企業發展的根本動力，以技術研發為導向，力爭將頂呱呱打造成為世界彩棉第一品牌。

　　森馬：渠道為王

　　作為中國休閑服飾領域的三巨頭之一，森馬已經擁有4000多家門店，幾乎進入了中國的所有城市，并于2011年3月11日在深交所中小板上市，表現優異。即便在此次打擊面甚廣的民間借貸危機中，森馬集團的財務狀況依然良好。

　　而森馬究竟是如何保持品牌的持續活力的呢?

　　上世紀90年代中期，溫州服裝企業在市政府“質量立市、名牌興業”的號召下，開始加強品牌宣傳與推廣，全面建設市場網絡。森馬集團就是在這場運動中打響了品牌。“創立和發展品牌是企業，尤其是我們虛擬經營企業，長久不衰和保持旺盛市場生命力的有效法寶。”森馬創始人邱光和向外界如是詮釋森馬的成功密碼。

　　作為中國最早一批“創業家”，邱光和于1996年創辦森馬服飾。當時，經過市場調查，他認定，外國休閑服已成為大眾時尚，這是一個必然趨勢。從未從事過生產制造業的邱光和，很自然地采用了“借雞生蛋”的虛擬生產策略，通過OEM把自己不擅長、實力不足的部分分化出去，與他人聯盟達到借助外部力量，整合外部資源，彌補自身劣勢的目的。邱說，整合就是森馬的不斷創新。實際上，就是團結一切可以團結的因素，整合一切可以整合的資源，凝聚一切可以凝聚的力量。至目前為止，森馬已經先后與珠三角和長三角等地的70多家具有較高生產能力的大型服裝加工廠建立長期合作關系，實行定牌生產。

　　一手抓產品的研發設計，一手抓市場的網絡建設，“虛擬經營”的森馬，僅生產一項，就節約了2億多元的生產基地投資和設備的購置費用。而這些節省下來的資金，可在短期轉化到附加值高、效益明顯的產品設計和品牌經營上。

　　在渠道建設上，森馬選擇了加盟而非直營。對于加盟店的管理，森馬一直不遺余力，早在1997年，集團就投入800萬元，導入POS管理系統，在信息技術建設與應用上下功夫，利用較為先進的數據采集，基本解決了規模性遠程異地客戶經營的一些問題，初步實現系統信息化流程管控，形成了總部信息處理中心和物流配送中心，使各專賣店都能及時接受總部的貨物配送、促銷計劃、市場分析等指令和信息，從而規范營銷管理，提高店鋪質量。伴隨著新管理時代的到來，森馬對管理技術進行了再創新，投入9000萬元建設森馬智能化管理中心，并斥資1300萬元與用友正式合作建立ERP系統。