解析中國制鞋業(yè)接單化新時代的發(fā)展

　　出口導(dǎo)向驅(qū)動的高速經(jīng)濟增長，遮蔽了中國經(jīng)濟的一條軟肋，那就是城市化滯后。大量中國制造品源源不斷地外銷全球市場，其實是利用了現(xiàn)成的境外商貿(mào)、物流以及金融等方方面面的服務(wù)，也就是借現(xiàn)成的境外城市達成了中國制造的出海。一路順風(fēng)順水走下來，中國作為世界工廠，經(jīng)由世界城市向世界市場外銷產(chǎn)品，十分順理成章。

　　沖擊才顯露出掩蓋在成就下的薄弱環(huán)節(jié)。2008年全球金融危機波及中國，使過往每年20%-30%正增長的出口，驟然降為20%以上的負增長。東部沿海出口主導(dǎo)的中國經(jīng)濟增長發(fā)動機，突然“失速”。那年10月間我先后在沿海一些工業(yè)區(qū)里打轉(zhuǎn)，看到上下班人潮依舊洶涌，但訂單大幅度下降的情況卻普遍出現(xiàn)了。年底時分，農(nóng)業(yè)部門發(fā)布的一項調(diào)查說，出現(xiàn)了2000萬農(nóng)民工的回鄉(xiāng)潮，為1962年以來所僅見。

　　形勢當(dāng)然嚴峻。須知中國的出口在最興旺的年份，幾乎相當(dāng)于國民生產(chǎn)總值的40%。外部沖擊一到，中國的出口增長率里外里下跌了50個百分點，倘若找不到另外一駕馬車頂替一下，經(jīng)濟增長斷然難以持續(xù)。

　　這就逼出了一個新動向：當(dāng)龐大的出口工業(yè)能力遭遇外需疲軟時，一些外向廠家率先向內(nèi)“轉(zhuǎn)型”，希冀通過開拓內(nèi)需市場來擺脫困境。從道理上看，向內(nèi)轉(zhuǎn)具備可行性，因為外需走弱明顯改變了中國產(chǎn)品在內(nèi)、外市場上的相對價格，“看不見之手”終究會牽著廠家之手向國內(nèi)市場的方向走。雖然購買力的絕對水平還是外高內(nèi)低，但這些年國內(nèi)消費市場擴容也不小，加上人民幣對美元的真實匯率不可阻擋地升值，風(fēng)助火勢，“中國制造”部分轉(zhuǎn)內(nèi)，應(yīng)該大有可為吧?

　　恰恰是2008年10月的溫州之行，讓筆者懂得中國制造轉(zhuǎn)內(nèi)絕不容易。那次訪問的由頭，是溫州市請到2004年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主愛德華·普雷斯科特，要他為溫州產(chǎn)業(yè)界指點全球危機的迷津。不知怎么搞的，主辦方還點上了我作陪。我自己是剛看了東莞的幾家工廠，很樂意利用這個機會再看看溫州。于是，在論壇開始的前兩天我先行到達，請當(dāng)?shù)嘏笥寻才趴磶准覝刂葜圃炱髽I(yè)。

　　轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，就轉(zhuǎn)出了名堂。印象最深的，是紅蜻蜓的老總錢金波在他的辦公室里給我上的那一課。記得剛坐下來，錢總就報了一個數(shù)：今年銷量下降了15%，可是從來沒有過的。我問：行業(yè)怎么樣?他說降得更兇，怕30%還不止。也是因為外銷收縮嗎?是的。怎么會呢?溫州總不像東莞那么依賴外銷吧?

　　聽到我的問題外行，錢金波決定細說從頭。溫州鞋業(yè)原本是內(nèi)向為主的，大約六七年前開始大規(guī)模轉(zhuǎn)出口。當(dāng)時的情形是國際大公司拿著大訂單來，看上哪家，全部生產(chǎn)線都要了，條件就是為外需貼牌生產(chǎn)。那時，國內(nèi)鞋的市場競爭激烈，殺價無情，還要跨地域管理龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，遇到經(jīng)濟景氣波動，收貨款都難。比較之下，外銷訂貨數(shù)目巨大，回款的信用好，特別是交易簡便，簽了合同、發(fā)個傳真就可以做生意。別看國際訂單壓價狠，毛利率低，可是走貨量大，麻煩很少。權(quán)衡利害，大批溫州制鞋企業(yè)轉(zhuǎn)為外向。傳統(tǒng)的溫州商業(yè)模式，即“做市場、帶工廠”，也一路轉(zhuǎn)為“接單工業(yè)”。老板倒是再也不用那么辛苦了，特別是不用為國內(nèi)商路上那層層疊疊的麻煩勞神了。

　　紅蜻蜓算一個另類。2003年，一家國際連鎖巨頭公司要紅蜻蜓接單。錢金波在談判中才算明白了接單模式的利與弊。這位楠溪江邊的農(nóng)家弟子，認定還是要創(chuàng)自己的牌子，所以看到了“舒舒服服貼牌”中隱含的代價。他認定，紅蜻蜓遍布全國城鎮(zhèn)的1000家自營門店和3000家加盟店，才是自己真正的核心競爭力。尤其是看到業(yè)內(nèi)那么多廠家亦步亦趨轉(zhuǎn)接單，他把心一橫，不但謝絕了超大訂單，而且把當(dāng)時已占公司30%產(chǎn)出的貼牌生產(chǎn)，也轉(zhuǎn)為通過自己的渠道行銷。

　　這就是紅蜻蜓在2008年的沖擊當(dāng)中，受傷程度低于行業(yè)平均水平的原因。“好歹我們還可以通過自己的銷售網(wǎng)靈敏地知道市場動向，可以及時調(diào)整。”接單工業(yè)就不同了，一旦國際市場需求減縮，沒了訂單，“就像電燈突然拉掉，屋子里馬上漆黑一團，誰也摸不著門。”

　　難道不可以再轉(zhuǎn)型回來嗎?無非是重操舊業(yè)，再把國內(nèi)的行銷商路建起來就是了。可是，錢總對此不樂觀。“那次從內(nèi)轉(zhuǎn)外，是從難轉(zhuǎn)易;此次由易轉(zhuǎn)難，不可同日而語。”更要命的是，“那時我們鞋業(yè)老板的平均年齡也就是30來歲、40來歲，現(xiàn)在40多歲、50多歲的，打拼不動了。”

　　是的，溫州工業(yè)——珠三角的制造業(yè)也一樣——原本就是做內(nèi)需起家。舉凡紐扣、鞋飾，這些當(dāng)年赫赫有名的溫州小商品，我們想不出有哪樣不是沖著國內(nèi)消費者而生產(chǎn)的。溫州人的本事是做市場，十萬經(jīng)銷員打天下，進而承包商業(yè)柜臺，然后搞起遍布神州的經(jīng)銷系統(tǒng)，終于帶出聞名天下的溫州制造業(yè)。歷史的軌跡很清晰，離開了開拓國內(nèi)市場的經(jīng)銷能力，溫州人的創(chuàng)業(yè)之夢——“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”——怕是圓不成的。

　　上世紀90年代以降，特別是中國加入世貿(mào)之后，溫州貨走向更遠的市場。草創(chuàng)的本地公司邊干邊學(xué)，把產(chǎn)品越做越好，達到國際市場可接受的標準。另外很重要的宏觀環(huán)境因素，是1994年中國主動大幅貶低人民幣對美元的匯率，國內(nèi)工業(yè)的成本優(yōu)勢得以發(fā)揮，與國際市場打成一片，“中國制造”更開放地涌入世界市場。

　　恰恰在那一波轉(zhuǎn)型當(dāng)中，長三角、珠三角的制造業(yè)普遍發(fā)生了一種“流程性”的轉(zhuǎn)變。原本的“以商帶工”，逐漸演變成專業(yè)程度極高的“接單制造”。要明白，接單工業(yè)絕不是不要創(chuàng)意、設(shè)計、融資、分銷、物流以及售后服務(wù)。哪一個環(huán)節(jié)也少不了，只是無須“中國制造”親力親為。所有那些環(huán)節(jié)，很多甩在了境外，由“發(fā)單”的跨國公司去完成。用進廢退之間，中國制造轉(zhuǎn)成了世界工廠，或者更準確地描述就是成為世界的車間。這就是上期本欄目概括的，中國制造借了世界商業(yè)和服務(wù)業(yè)，借了世界城市，然后大踏步地走向世界市場。

　　這也是2009年以后,雖然“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式”、“擴大內(nèi)需”以及“刺激消費”等口號不斷升溫，但最后中國經(jīng)濟主要還是靠政府主導(dǎo)的高投資，才抵御了全球危機對中國增長的影響。說白了，在現(xiàn)實條件下能夠替代外需這匹大馬的，只是投資，而不是消費驅(qū)動的內(nèi)需。

　　錢金波教我懂得了選一個新的角度看全球金融危機對中國的影響。已在相當(dāng)程度上“接單化”了的中國制造，要轉(zhuǎn)向開拓內(nèi)需市場，非借國內(nèi)商業(yè)與服務(wù)業(yè)的跳板不可。反映到空間布局上，這塊跳板就是城市。問題是，“世界工廠”的多年繁榮，并沒有為中國備下一個消化得了超前工業(yè)化成就的國內(nèi)城市。整體看去，中國城市化的小馬，拉不動工業(yè)化的大車。這是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型繞不開的一道坎。