企業轉型：上海絲綢集團的華麗蛻變

　　提到近年來迅速壯大的女裝品牌lily，很多人都十分熟悉，然而知道它隸屬上海絲綢集團的人大概不多。從一家傳統的國有專業外貿公司，到如今擁有原創品牌的股份制企業，絲綢集團從一系列改革轉型中重獲新生，成為了國企發展的楷模、國內服裝業的領頭羊。

　　從貼牌到原創的逐步轉型

　　1949年中國蠶絲公司初成立時，行業內的競爭者寥寥無幾，而現在早已是千軍萬馬。加上勞動力成本上升、外需不足、現金流緊張，種種因素使得外貿變為“沒落貴族”，想要在這個行業中生存越來越困難。穩住主營業務，穩住中國最大服裝出口企業的地位，是絲綢集團求發展的基礎。

　　董事長徐偉民向記者介紹了三個步驟。OEM(代工生產)，俗稱“貼牌”，是最原始最簡單的經營方式;ODM(原始設計廠商)，在代工的基礎上加入創新設計，提高了技術含量。因為這前兩步的有序配合，目前仍占集團年銷售額80~90%的外貿業務能夠穩定增長。OBM(代工廠經營自有品牌)則是最艱難也最重要的第三步，是絲綢集團未來開拓的核心。

　　2000年創立的lily品牌在最初的十年間幾乎沒有盈利，但是當長久的耐心孕育等到了適合的契機，lily開始如雨后春筍般在全國迅速發芽。09年銷售額3億，此后每年以40~50%的速度增長，去年其利潤占了公司總利潤近四成。除了進一步在國內擴張，lily還充分利用了集團從事外貿的內部優勢，07年起在海外開設了40多間加盟店。“以后我們要把加盟店變成直營店，再重組國內外資源，這樣就真正進軍國際市場了”，徐偉民表示。

　　lily在逐步探索中確立了適合25~35歲女性的商務風格，銷售模式介于歐洲Zara的量販式與韓國E-l的精品式之間。隨著品牌的受歡迎度越來越高，其產品線的多元化發展也被做了詳盡規劃。集團已經注冊好lily的4種字體，打算等品牌具備更雄厚的實力時，再衍生出4個各具特色的系列。

　　外在創新源于內在機制

　　想要在當今時代占據一席之地，不能永遠跟著別人的思維走，必須要創新成為變革者。lily的成功，從直觀看去可以歸為精準的風格定位、時尚的服裝設計、差異化的銷售渠道。但這些制勝特性又從何而來?或者說lily成功的背后，究竟什么才是主導?徐偉民說，關鍵靠人。當然人的背后，是靠機制。

　　在lily的管理團隊中，有很大一部分人是以應屆生的身份進入公司，他們對于這第一份工作往往有著更高的忠誠度和熱情。徐偉民重復了好幾遍，“他們不只是在工作，而是當成了一份事業在做”。培養一個新品牌好比撫育一個新生命，這樣的過程在成熟的企業里很難經歷，收獲的成長也更多。

　　市場化是另一個關鍵。lily的服裝設計師團隊約40人，其中還有好幾個外國人。雖然在國企，但員工們的收入基本都是按照市場標準來分配，吸引高素質人才。對于高層管理人員，集團實施股權與崗位匹配制度以作激勵。即使延伸至整個絲綢集團，所有員工的平均年薪也要高出上海市平均水平許多。豐厚的回報讓人愿意更積極工作，企業運轉從而有了活力。

　　如果沒有體制與機制的改革，就不會有這一切的發展。2003年，集團轉型為股份制企業，51%由董事會約60名成員掌控，另外49%由4家國企共同掌控。“這不多不少的1%，讓我能夠自由地做事，足夠了。”徐偉民坦言，“國企改革的關鍵之一就在于使企業成為市場競爭的主體”。關于未來，他表示，希望將絲綢集團在2020年前打造為全球一流的服裝供應商兼品牌商，而終極目標是希望有一天成為全球一流的品牌商。