企業(yè)転換：上海シルクグループの華麗な変質(zhì)

＜p＞近年急速に大きくなった婦人服ブランドのリリーといえば、多くの人がよく知っていますが、上海シルクグループに所屬していると知っている人は多くないでしょう。

伝統(tǒng)的な國有専門貿(mào)易會(huì)社から、今までオリジナルブランドの株式會(huì)社を持っています。＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuf.asp”＞シルクグループ＜a＞は一連の改革から新たに生まれ変わり、國有企業(yè)の発展モデル、國內(nèi)服業(yè)の先頭になりました。

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＜p＞＜strong＞スタンプからオリジナルへのステップ転換＜/strong＞＜p＞

＜p＞1949年中國＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”蠶糸＜a＞會(huì)社が初めてできた時(shí)、業(yè)界內(nèi)の競爭者はごく少なくて、今はすでに千軍萬馬です。

労働力のコストの上昇、外需の不足、キャッシュフローの緊張に加え、さまざまな要因が外國貿(mào)易を「沒落貴族」に変え、この業(yè)界で生き殘るのはますます困難になっています。

主要業(yè)務(wù)を著実に維持し、中國最大の＜a href=“http:/www.91se91.com”の服裝＜a＞輸出企業(yè)の地位を安定させることは、シルクグループの発展を求める基礎(chǔ)である。

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＜p＞會(huì)長の徐偉民は記者に三つのステップを紹介しました。

OEM（OEM）は、通稱「スタンプ」と呼ばれ、最も原始的で簡単な経営方式である。ODM（元設(shè)計(jì)メーカー）は、OEMをベースに革新的な設(shè)計(jì)を加え、技術(shù)的な內(nèi)容を向上させた。

この二段階の秩序ある?yún)f(xié)力のおかげで、現(xiàn)在もグループの年間売上高の80～90%を占めている外國貿(mào)易業(yè)務(wù)は安定的に成長しています。

OBMは最も困難で最も重要な第三段階であり、シルクグループの未來開拓の核心である。

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＜p＞2000年に創(chuàng)設(shè)されたリリイブランドは最初の10年間はほとんど利益を得ていませんでしたが、長らく忍耐強(qiáng)く育てられたことがきっかけとなり、リリーは雨後のタケノコのように全國で急速に芽を出し始めました。

09年の売上高は3億元で、その後は毎年40～50%のペースで増加し、昨年の利益は會(huì)社の総利益の4割近くを占めました。

國內(nèi)展開のほか、グループの対外貿(mào)易に関する內(nèi)部的なメリットを生かし、07年から海外に40以上の加盟店をオープンしました。

今後は加盟店を直営店に変え、國內(nèi)外の資源を再構(gòu)築し、本格的に國際市場に進(jìn)出します。

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＜p＞lilyは徐々に探索しながら、25～35歳の女性に適したビジネススタイルを確立しました。販売モデルはヨーロッパZaraの量販?zhǔn)饯软n國E-lの逸品式の間にあります。

ブランドの人気が高まるにつれて、その製品ラインの多元化が計(jì)畫されています。

グループは既にlilyの4種類のフォントを登録しました。ブランドがより強(qiáng)い実力を持つようになると、4つの特色のあるシリーズが生まれます。

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＜p＞＜strong＞外在イノベーションは、內(nèi)在メカニズム＜strong＞＜p＞に由來します。

＜p＞今の時(shí)代に一席を占めるには、いつまでも他人の考えに従ってはいけません。イノベーションは変革者にならなければなりません。

lilyの成功は、直感的に見れば正確なスタイルの位置づけ、ファッションのデザイン、差異化の販売ルートとなります。

しかし、これらの勝利の特性はどこから來たのですか？あるいはリリーの成功の背後には、一體何が主導(dǎo)的なのですか？

もちろん人の背後には、仕組みがある。

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＜p＞lilyの管理チームの中には、新卒として入社した人が多いです。彼らはこの最初の仕事に対して、より高い忠誠度と情熱を持っています。

徐偉民は何度も繰り返しました。「彼らは仕事だけではなく、事業(yè)として働いています。」

新しいブランドを育成するということは、新しい生命を育むということです。このような過程は成熟した企業(yè)では経験しにくいです。収穫の成長ももっと多いです。

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＜p＞市場化はもう一つの鍵です。

リリーのファッションデザイナーチームは約40人です。中には外國人も何人かいます。

國有企業(yè)ではありますが、従業(yè)員の収入は基本的に市場基準(zhǔn)によって分配され、高素質(zhì)の人材を引きつけます。

トップ管理者に対して、グループは持ち株と持ち場のマッチング制度を?qū)g施し、激勵(lì)を行う。

シルクグループ全體に広がっても、社員の平均年収は上海市の平均水準(zhǔn)よりずっと高いです。

豊かな見返りは、より積極的に仕事をしたいという思いを抱かせ、企業(yè)の動(dòng)きに活力を與えます。

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＜p＞體制とメカニズムの改革がなければ、このすべての発展はない。

2003年、グループは株式會(huì)社に転換し、51%は取締役會(huì)の約60名のメンバーが掌握し、49%は四つの國有企業(yè)が共同で掌握した。

「これは多くない1%です。自由に仕事ができます。十分です。」

徐偉民は「國有企業(yè)改革の鍵の一つは企業(yè)を市場競爭の主體にすることにある」と告白した。

將來については、シルクロードグループを2020年までに世界一流のアパレルメーカー兼ブランド企業(yè)にしたいと述べました。

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