去年開始國外奢侈品大牌在中國遇到最漫長的寒冬

　　時尚風潮的轉向很多時候都只是轉瞬間，今年3月份，“例外”和“無用”這兩個圈外人并不太熟悉的本土服裝品牌的閃亮登場很像是一次意外，但它們填充了我們的耳目之后，服裝類自主品牌上市公司也成為資本市場上的明星，大楊創(chuàng)世、朗姿股價和凱撒股份都集體飄紅。

　　但如果轉身去看4月份的上海外灘3號，進駐近10年的Giorgio Armani旗艦店停業(yè)，外灘6號Dolce&Gabbana旗艦店停業(yè)，外灘18號百達翡麗(Patek Philippe)、寶詩龍(Boucheron)等頂級品牌相繼撤出，從去年開始國外奢侈品大牌在中國遇到最漫長的寒冬。

　　時尚傳媒集團在今年1月發(fā)布的《2012“中國·時尚指數(shù)”白皮書》中，有35.6%的被訪者稱至少已購入一個本土設計師品牌的服裝，但在這些消費過設計師品牌的人群中，有97%的人同時擁有國際奢侈品品牌，反之，僅有42.5%的消費者會在購買國際奢侈品后，選擇購入本土設計師品牌。

　　經過一次頗有成效的事件營銷，國人的目光第一次從國外大牌轉向本土設計師身上，人們對于本土高端品牌的認知也似乎在一夜之間打開，但市場創(chuàng)作和消費環(huán)境卻并未因此發(fā)生本質改變。

　　或許就像原創(chuàng)設計師品牌店薄荷糯米蔥的創(chuàng)始人洪晃說道的，倘若營銷性事件對于本土高端品牌的認知推動是10分，那么對于國產品牌價值的認同推動則是5分，但對于最終長期市場購買行為的推動卻只有1～2分。國產高端品牌的春天，或許還要有一段路要走。

　　高端品質意味著

　　其實除了鎂光燈下的“例外”和“無用”，國內已經成長出多個較為成熟的高端品牌，郭培的玫瑰坊、李桂蓮所創(chuàng)辦的大楊創(chuàng)世，夏華的依文集團，甚至于有著香港血統(tǒng)的高端品牌源Blanc de Chine都屬此類。

　　源Blanc de Chine原中國區(qū)公關和市場負責人張永利認為，面料的稀缺品質、設計中蘊含的品味以及極具針對性的服務，這三者相互融合才是高端品牌最核心的產品品質。

　　玫瑰坊創(chuàng)始人郭培的作品講求繁復精致的刺繡，她一直堅持用最好的面料，她的高級定制甚至會使用每米過萬的布料，價值等同于云錦。雖然裙裝很多時候都會被繡滿，但郭培不允許替代，“每一次我都會與繡工溝通，跟她們解釋這塊面料的精致與珍貴，繡工也會非常用心，她們的做工也會更精致，很多東西都是無法替代的”。

　　這同樣也是源Blanc de Chine所講求的每個細節(jié)的品質，不容許有一絲疏漏。意大利面料商Ermenegildo Zegna“Trofeo”系列每塊布料中所含羊毛的平均直徑為17微米，垂感更好并能迅速消除褶皺，而一只駱馬只能產幾十克的駱馬毛，密度可達到幾微米，這些幾千元每米的頂級面料都是源Blanc de Chine在高級定制中的常用面料。

　　其實高端品牌的制作需要設計師和工藝師花費很多時間去打磨，這在品牌的高級定制業(yè)務中表現(xiàn)更為明顯。源Blanc de Chine的工廠有300名工藝師，他們至少需要有10～15年高級定制經驗，在郭培的經驗中一套普通成衣需要10～15個工作日，如果以10個工作日，1個工人1天8小時的工作量計算就是80個工時，而這個過程會經過十幾道工序，每一道程序都需要經過嚴格的質量檢測。

　　做品牌則必定需要明確品牌的定位與目標客戶群，也需要清楚他們需要怎樣的產品與服務?高端品牌的客戶群大多是政商界人士抑或明星群體，因此高端品牌也需要構建高品質的服務體系。玫瑰坊的顧客群中有1/3為明星客戶，從打紙板、做布樣、做樣衣，裁剪到試樣衣，每件作品都會走過一套產品開發(fā)流程，而郭培也同樣認為，“高級定制不只是關于衣服這個單一的結果，它是整個過程中給予客戶的體驗。”

　　專注于高端男裝的依文集團所提供的是一種管家式的服務，它會為客人提供各種場合的著裝建議，幫助客戶管理衣櫥，將成套的服裝搭配在一起，如果客人沒有時間到店里量體裁衣，設計師可以到機場，在客人登機之前測量尺寸。在黃怒波定制的西服扣子上雕刻他喜歡的太陽神，抑或用中國的傳統(tǒng)工藝為美駐華大使雕制和田玉的袖口，這些都是“依文”依照客戶喜好而提供的個性化服務。

　　然而設計師是品牌最為核心的價值所在，設計總是隨面料而改變，因此設計師不僅需要會畫圖，而且需要懂得面料，否則設計師便無法與工藝師溝通。郭培認為，“如果掌握天然纖維與合成纖維抑或化纖的差別，見識過幾十種棉麻的不同組合，并對它們所產生的光澤和密度研究透徹，僅僅在面料上，設計師就需要幾年時間的積累”。

　　其實就像張永利所認為的，“在國內具有深厚的藝術文化修養(yǎng)、并具有優(yōu)秀的溝通能力和設計品味的設計師一直是最大的稀缺資源”。而但凡較為成熟的品牌，它們普遍都已經歷了15～20年的品牌積淀，而他們的首席設計師也多有20年以上的設計經歷。就像沒有年輕的奢侈品一樣，也沒有一個年輕的頂級設計師。

　　郭培則認為，設計師的成長通常需要30年，經過第一個10年研究和見識面料的學習期，第二個10年在實踐中的自我驗證，才能進入第三個10年，有了足夠的實踐和功底之后的創(chuàng)作期。玫瑰坊、依文等品牌都已經走過了學習期和自我驗證期，只有眼界足夠開闊，對于品質才會有更精準的把控。

　　如何構建品牌

　　“高端設計師品牌的構建過程在很多時候是一種社交圈里的口碑傳播”，張永利介紹道。現(xiàn)有高端設計師品牌各自有截然不同的背景出身，但它們的創(chuàng)始設計師無非歸屬于兩類，或出身平民，或身處高端階層，而不同背景的品牌也有各自不同的品牌構建路徑。

　　源Blanc de Chine創(chuàng)始人楊秉梁是香港景福珠寶創(chuàng)辦人楊志云的第七子，出身名門，成龍、章子怡，甚至香港前特首曾蔭權都是屬于家族已有的社交圈，因此20多年來，而僅靠口碑傳播就已足夠打開市場。

　　當然，并不是所有高端品牌都有如此富貴的出身，大部分品牌塑造過程都是從小眾范圍開始進行口碑積累，并隨著品牌的發(fā)展逐漸延伸至明星群體抑或政商界人士。

　　郭培在創(chuàng)立玫瑰坊之前已經是“十佳設計師”，而最初幾年的業(yè)務也都只是熟人與朋友之間的業(yè)務往來，并依靠繡工精湛、線條完美的服裝作品逐漸進行口碑傳播，從富家太太到張也，也逐漸吸引了周濤、董卿、章子怡等一批明星客戶。而“例外”創(chuàng)始人毛繼鴻的戰(zhàn)略也同樣如此，他一直積極地與政府合作，參加了各種官方協(xié)會并任職。

　　或許大楊創(chuàng)世走的是一種完全不同的路徑，李桂蓮出身于農民家庭，從85名員工和幾十臺縫紉機做代工起家，因此大楊創(chuàng)世依靠的則是李桂蓮的品牌意識和營銷體系，1995年，大楊推出自有品牌“創(chuàng)世”男裝，隨后嘗試與意大利品牌杰尼亞合作，并雇傭了來自全球各地的外籍銷售和市場管理人員，甚至在海外聘用了30多名設計師和營銷人員。

　　“每個客戶都是我們服裝的活廣告。如果一位男士穿上我們的西服很得體，我就是送，也一定讓他穿上;而有些不合適我們服裝風格的男士，哪怕他再怎么想買我們的衣服，我也要想方設法勸他脫下來。”這是李桂蓮最經典的營銷理念，而她也不會放過任何一個品牌推廣的機會。2010年，巴菲特到大連參加伊斯卡爾金屬制品公司一家新工廠的開幕儀式，大楊全球營銷總監(jiān)大衛(wèi)·瑪格里特便依靠朋友關系建議巴菲特試試創(chuàng)世的定制西裝，并以此得到了巴菲特的贊賞。

　　通過口碑和圈子傳播逐漸積累和拓寬市場抑或系統(tǒng)性的營銷團隊，這兩者走到最后都會殊途同歸。張永利認為，“對于本土高端品牌來說，推廣最好的狀態(tài)是自己的產品品質和渠道積累到一定階段，自然的與名人圈產生交集，而非單方面請明星為自己的品牌加分”，很多時候，大劑量的強心劑反而會縮短新興品牌的壽命。

　　然而不管走哪一種路徑，他們都有自己的與眾不同的產品品質與品牌故事，李桂蓮憑借“從農民到服裝大亨”的致富故事吸引了巴菲特，而郭培的“中國嫁衣”用西方人的雕鏤手法再現(xiàn)東方人的工藝文化，依文集團則將“珍惜情感的中國男人”作為自己的服務對象，“講故事”這是中國高端品牌從國外奢侈品牌那里習得的經驗。

　　本土品牌的處境

　　大楊創(chuàng)世的1.5萬名員工，每年1000萬件服裝的產量，抑或依文集團每年幾十億的營業(yè)額，其實都是多數(shù)本土高端品牌難以企及的體量，他們大多都依舊走在品牌積累和成長的道路上。

　　對于不再滿足于小團隊運作的品牌，人工成本往往會成為它們的壓力，玫瑰坊完全依靠手工織繡，在玫瑰坊負責整個環(huán)節(jié)的手工師傅一共有150人，相當于玫瑰坊所有人數(shù)的1/3，而玫瑰坊一件普通面料的定制服裝有一半以上的成本來自手工藝。源Blanc de Chine的高端定制部分采取一對一專門制作，所有的訂單都不走流水線，2012年也曾因為人工成本的上漲而裁員。

　　高端品牌走到后來都會開發(fā)出自己的高級定制業(yè)務，但就像利郎男裝旗下新品牌L2設計總監(jiān)王玉濤所說，“高級定制不是一個可以賺快錢的產業(yè)，它跟做商業(yè)不一樣，不會有很高的回報。”因此現(xiàn)在國內大部分高端品牌都以成衣抑或成衣定制為主，而高級定制的高額成本也由成衣部分的銷售來填補。

　　因此商業(yè)回報是許多國內高端品牌長時間需要面臨的困境，范思哲剛剛從持續(xù)多年的虧損走入盈利平衡點，而被認為是國內最成熟的高端定制品牌之一的玫瑰坊也曾長期面臨盈利的壓力，甚至曾在公司有20多人團隊的時期短暫放棄了做大裙子，轉而為其他公司做產品開發(fā)，在2008年品牌建立12年之后才實現(xiàn)盈利平衡。

　　當然除了那些有著10多年積累的品牌之外，也有更多年輕的本土設計師成長起來，王在實、黃悄然、王培鑫等新生代的設計師也已經在各大獨立設計師的秀場上嶄露頭角。沒有哪一個本土品牌從一開始就有定位高端的資本，而品牌初期的訂單量抑或流動資金也通常無法支撐高端的面料擠壓，很多品牌的生存處境也并非如看上去那樣美好。

　　年輕的獨立設計師無力支付進駐百貨所需要的高額租金，也沒有足夠的財力去經營一家直營店，因此很多設計師的售賣渠道則是以寄賣的方式與買手店合作，例如薄荷糯米蔥這樣的買手精品店已經簽約100多位本土設計師，并為他們提供展售平臺，淘寶也于5月20日開通了設計師頻道，降低了他們的風險和運營成本，也給了他們更多的設計空間。

　　然而很多設計師對于資本的加入都持觀望態(tài)度，而基于成本和團隊規(guī)模的限制，它們大多沒有成熟的系列和尺寸，市場的進一步拓展容易遭遇瓶頸，或許就像王在實所認為的，“小品牌到最后只有兩條路，餓死和被收購”，對于那些年輕設計師，如何拓寬市場或許是最大的難題，但在當下的市場環(huán)境中，很多年輕設計師尚未成長到高端便已經夭折。

　　時尚的概念引入中國僅有二三十年的時間，中國人對于服裝的消費心態(tài)或許正在從國外大牌崇拜中走向個性與品位，但以穿國產品牌為榮的階段也遠未來到。當下許多設計師自身都需要在長時間的磨礪與成長中提升品質和塑造品牌，也需要逐漸長出自己的運作團隊和營銷體系。就像郭培說道的“或許再過五年，中國會有成熟的本土高端品牌出現(xiàn)，但當下需要給我們時間，走完一段成長的必經之路”。