析易國際商業模式研究院點評：警惕穩健變保守

　　五年前，還是個毛頭小伙子的張建，曾經在深圳羽光家紡的專賣店做過幾年的店長，積累了店面管理和銷售方面的經驗，后來張建就跟羽光家紡董事長錢士成提出想創業的想法。錢士成也想留住這樣的人才，在總部的幫助下，張建隨后在昆明開設了一家羽光家紡加盟店。幾年下來，張建在云南幾個州縣已經開了5家羽光家紡的連鎖專賣店，并且一直都保持穩定的銷售業績。到今年年初，張建所擁有的專賣店年配貨量已經超過500萬元。后來，按照這種模式，羽光家紡又陸續發展了七八十家加盟店，加盟者都是企業內部的員工，且多是一線的銷售和導購出身的員工。這也就是家紡行業渠道拓展里獨有的“羽光模式”。

　　瞄準中端市場

　　近五年來，家紡行業一直都是國內增長最快的行業之一，每年以20%以上的速度遞增，也涌現出了像羅萊、富安娜、夢潔、水星等知名的家紡品牌。但是這個行業目前的競爭格局非常分散，任何一個知名品牌所占的市場份額都很小，難以形成龍頭企業的競爭優勢。

　　而行業的知名品牌多數都是因為起步較早，率先啟動了品牌戰略，請明星代言，投放大量的廣告，然后啟動加盟招商，從而確定了行業的領先地位。但是即便這樣，市場前三名的家紡企業的市場占有率總和也不超過10%。

　　“家紡產品是生活必須品，但是因為行業還處于發展的初期階段，市場比較分散。消費者在家紡的消費方面還處于升級階段，越來越多的消費者開始對家紡產品提出更高的消費需求，更新換代的頻率也在加快，這就給了家紡市場更大的發展空間。”錢士成認為。

　　以羅萊、富安娜、夢潔為代表的三大品牌主打高端市場，渠道主要選擇在高檔百貨或者自營的專賣店，客單價都在800元以上，主要面對的是高端用戶，但是這塊的市場其實并不大;更大的則是中端市場，像羽光家紡這樣主打中端市場的家紡品牌同樣有很大的市場空間。幾年來，羽光家紡就在沃爾瑪、大潤發、家樂福開設了幾百家連鎖專賣店，營業面積超過3萬平方米，由于定位準確，價格合理，產品質量有保障，這些位于大賣場的專賣店反而生意穩定，不盈利的店面比例非常低。

　　錢士成告訴《中國經營報》記者，2006年開始，羽光家紡就成為沃爾瑪的供應商，并進駐沃爾瑪開專賣店和專柜，此后，又成為大潤發、家樂福的家紡產品一級戰略供應商和金牌合作商，借助沃爾瑪、大潤發這樣的大渠道的拓展，對羽光的品牌有了一個明顯的提升。

　　而在店面體驗這一環節，羽光家紡主打個性化整體服務，充分考慮到顧客對整體裝飾、舒適度和氛圍搭配的需求，可以滿足不同的顧客在不同氛圍、不同場景甚至不同時間與季節的要求。

　　不求快，只求盈利

　　2006年以后中國家紡業出現了三家上市公司：羅萊、夢潔、富安娜;還有銷量十大家：水星、凱盛等。在這個階段，其實是很多家紡企業都在國內迅速圈地建終端，整個行業當時有一句最經典的話語常掛在嘴邊，那就是多開店，快開店，開大店，例如，羅萊大概有3000多家店面，富安娜2000家左右，水星2000多家。

　　在這種高速擴展渠道的背后，其實是渠道數量的虛高。因為擴展速度過快，很多店面在選址、資金實力、運營管理、培訓等方面都做的不到位，這就導致很多店面倉促開業，但是業績不佳，最后關張。這幾年家紡行業關店率比較高。錢士成認為這樣的渠道擴展策略其實對于品牌的損傷很大。目前，所有羽光家紡專賣店都非常強調單店盈利能力，虧損店面一直嚴格控制在10%以下。

　　自品牌創立十年來，羽光家紡在渠道的拓展方面一直都堅持穩健的策略，一方面以直營為主，與沃爾瑪、大潤發這樣的大賣場結成戰略合作關系，建立大賣場的專營店，穩定的客源加上良好的產品品質和合理的價格，讓整體的經營比較穩定;另外就是謹慎的發展加盟業務，前幾年主要通過內部員工創業的方式發展一批加盟。

　　錢士成覺得拓展渠道的成敗，選址、加盟商的資金實力、后續的管理運營都非常重要，而企業內部員工出去創業，選擇羽光家紡的加盟項目，確實有一定的優勢，他們熟悉產品，熟悉銷售，知道如何找對的店面，再加上后期羽光運營團隊的幫助和支持，這樣的加盟項目就很容易獲得成功。

　　因此，在做了四五年的沉淀和積累，并對羽光品牌形象進行全面升級之后，羽光家紡開始在全國范圍進行加盟業務。考慮到成功率，羽光總部今年只發展30個區域的單店加盟項目，區域代理額僅限3～5位。

　　很多家紡企業都走過了請明星做代言、大量投放廣告、招商三步曲這樣一個路徑，但是錢士成希望先占據渠道，形成一個面，再開始品牌拉動的工作。在這個終端為王的時代，他覺得這樣的做法，才能為所有加盟羽光家紡的投資者獲得一個更好的收益。

　　析易國際商業模式研究院點評

　　警惕穩健變保守

　　定位于中端用戶的羽光家紡，用內生性的加盟方式穩健拓展渠道，再加上與大型超市合作，并多方面增強顧客的購物體驗，使得羽光家紡成功在行業中謀得了一席之地。

　　但我們看到，隨著羅萊、夢潔、富安娜相繼上市，家紡行業進入了資本競爭時代，他們攜資本之力在全國市場跑馬圈地，原來非常分散的格局，逐步整合為行業巨頭間的競爭。由此，家紡行業的競爭已經從產品競爭、渠道競爭，提升到資本競爭時期，在這種趨勢下，許多像羽光家紡一樣的企業，若不能加入到市場競爭的第一流梯隊，被迫成為二三流后，企業很可能淪落為加工服務企業或被市場吞沒。

　　我們雖認同以穩健擴張策略保障單店盈利的思路，但需要警惕的是：羽光家紡若太求穩健，往往就會滑向保守，很可能就會錯失家紡行業高速發展的歷史機遇。

　　還有，羽光家紡的發展路徑是先占據渠道，形成一個面，再開始品牌拉動工作也有待商榷。這種做法看似能節省傳播成本，但我們認為，品牌與渠道可比作一個硬幣的兩面，品牌提升則渠道容易建立，渠道擴張也可以有效提升品牌，二者相輔相成互相促進。羽光家紡原來是企業人員內部創業，員工對企業的認同，一定程度上降低了加盟商對品牌的要求;現在其開始在全國范圍內進行加盟拓展渠道，沒有品牌支撐的渠道拓展，難度無疑大得多。

　　許多經驗證明，一面擴展渠道，一面樹立品牌，兩條腿走路可能讓羽光家紡走得更快。