互聯網時代的零售業O2O

　　電商對實體零售業的沖擊是現實，客流越來越少，生意越來越難做。這種切身之痛為“互聯網思維”的蔓延、統治創造了充分條件，演變成“唯互聯網思維”，它暗示著零售業的惟一出路—O2O。蘇寧、萬達、銀泰、王府井這些互聯網轉型案例被描繪成突圍的先驅，學習的榜樣。小米的崛起更是讓人不再對“互聯網思維”抱有一絲懷疑或警醒。這種蜂擁而起、魚貫而入的態勢基于求生，但很可能是集體找死。

　　對于實體零售而言，“對抗互聯網的思維”比“互聯網思維”更加根本。前者引導企業充分思考實體零售自身的特質，以及創新的可能性。“互聯網思維”則已經排斥了其它的出路。對于實體零售而言，O2O首先帶來的是線上和線下的雙重運營成本，零售價格卻不得不降低，以適應線上的競爭環境。用雙重成本去獲取更低的利潤，且不能贏得相對于純粹電商的價格優勢，只能是找死。最終都會成為電商巨頭的囊中之物，比如已經向阿里巴巴“投誠”的銀泰百貨。

　　“對抗互聯網的思維”，意味著本質性的思考—實體零售的特質是什么，以及可以是什么，即重新構建實體零售的價值體系以及核心競爭力，并且，這種特質又是令電商無可奈何的，是可以同生共存的，甚至是給電商帶來壓力的。在這樣的戰略基礎上，再來思考互聯網技術能夠為這種核心競爭力做些什么，才是商業模式創新的正道。

　　實體零售是不是已經不可能再創新了呢?O2O是惟一的路徑嗎?以服裝零售為例，曾經有過什么創新嗎?從分銷模式到終端服務模式，自服裝工業形成以來，并沒有什么重大的創新。是不可能創新嗎?創新最大的障礙正是“不可能”這三個字。

　　實體零售業急需的是系統分析電商的核心優勢所在。是的，要找到敵人的核心優勢，而不是劣勢。電商的關鍵優勢是價格嗎?不是。電商的關鍵優勢在于不受地理約束的商品集合，也就是商品數量存在近乎“無限”的可選擇性。關鍵優勢存在于商品數量上，而不是商品價格上，或者說價格只是電商的必然結果，而不是網購迅猛崛起的真正原因。為什么這樣說?

　　一家服裝商場可以通過各種價格促銷手段來吸引顧客，甚至做到與線上同價。也可以通過拓展線上平臺和配送服務來提升購物的便利性，但是一家服裝商場無法創造出同樣的可選擇性，一個服裝品牌更加不可能，其商品數量無法比擬電商。電商贏得市場優勢，首先不是因為它在價格上更低，而是它的可選擇性讓實體零售無可奈何。

　　電商之所以占上風，絕不是因為它存在某種缺點。這很簡單，沒有人會因為缺點而贏得市場，而是因為它建立了實體商業不可獲得的獨特優勢—“無限”的可選擇性。然而，任何一種獨特優勢，都隱藏著獨特的弱點。“無限”的商品意味著無限的選擇，以及大量的商品信息重疊。這就是消費社會中普遍存在的“選擇難題”。因此，“更多”并不意味著不可撼動。

　　替消費者做出最佳的選擇，和給予消費者更多的選擇，是兩種不同的策略。德國的阿迪超市戰勝了沃爾瑪，逼迫沃爾瑪從德國全線撤退，就是通過“更少更佳”來挑戰“更多”。同時，阿迪超市的“更少更佳”也帶來了“更低”的價格優勢。雖然她們都屬于實體零售，但重要的是策略本身內在的人性邏輯。

　　想一想那些站在沃爾瑪貨架前，面對大量可選擇商品而左右搖擺的消費者，想一想那些面對電商搜索引擎，不停點擊“下一頁”的消費者，就會明白什么叫“選擇難題”。這就是網購便利性背后隱藏著的糟糕的消費體驗。

　　電商的消費數據庫可以根據消費歷史來推薦同類型商品，但它無法推薦真正適合的商品(電商目前掌握的消費分析方法，還是很低級的)。你買了一件死在衣柜里的時裝，或瀏覽過某個商品網頁，它的推薦系統就會固執地向你推薦同類型的商品。電商目前所能做是推薦商品，而不是幫助消費。然而，在零售終端，所踐行的依然是傳統的、工業社會的商品推薦邏輯，不是為消費服務的邏輯，不是如何為消費者做出最佳選擇和讓消費者作出正確選擇的邏輯。

　　實體零售重在體驗，正是體驗使得消費者有條件做出正確和高效的選擇。可是，一個服裝商場僅僅把體驗理解為打造良好的購物環境，理解為整合餐飲娛樂，并沒有抓住時尚和服裝消費體驗的核心。

　　總體而言，工業時代的零售思維并沒有進化，沒有適應消費時代的變化。也許整個行業都會等到O2O策略碰壁以后才會醒悟和真正進化，才會對“互聯網思維”有一個正確的認識。也許為時太晚，代價太大。