老牌休閑品牌的硬傷 不重研發(fā)難去庫存

　　香頌資本執(zhí)行董事沈萌認(rèn)為，美邦所謂的“快時尚”，只是其在委托生產(chǎn)和鋪貨上做到了快，但在追逐快時尚的擁躉們所熱衷的流行前沿、緊貼市場需求的快速變化、快速更換樣式設(shè)計等方面，美邦卻因國內(nèi)服裝企業(yè)的固有傳統(tǒng)而并未快得徹底、時尚得領(lǐng)先。

　　“不僅僅服裝業(yè)，國內(nèi)一些時尚企業(yè)，大多不重視市場潛在需求的挖掘和分析，不重視技術(shù)或設(shè)計的研發(fā)投入，往往是憑對市場貨品的暢銷程度來決定自家的生產(chǎn)計劃。依據(jù)這個邏輯發(fā)展，企業(yè)永遠(yuǎn)是跟在市場變化的后面，結(jié)果只能是走下坡路。”沈萌表示，另一方面在分工合作、委托生產(chǎn)的模式下，委托方每次必須采購數(shù)量不菲的貨品，可同時，中國休閑時尚企業(yè)通常僅僅局限在國內(nèi)，因此大量貨品全部需要在國內(nèi)市場消化，但其所面對的消費(fèi)群體的需求會經(jīng)常性快速變化，如果不能短時間內(nèi)銷售掉所有訂單貨品，勢必造成巨大的庫存。

　　“包括美特斯邦威等國內(nèi)休閑時尚企業(yè)，現(xiàn)在的困境恰恰是因?yàn)榫薮蟮膸齑鎿p失所引發(fā)。”沈萌說。

　　ZARA、H&M為何能成功?馬崗認(rèn)為，這些品牌針對的是“對時尚的高度敏感度并具備一定消費(fèi)能力，但又不具備經(jīng)常消費(fèi)高檔奢侈品牌的能力”的消費(fèi)群體，因此他們的營銷策略就是：低價、多款、少量。

　　這些品牌相比Esprit價格更親民，平均價格低于后者10%到20%。此外，由于實(shí)行少量產(chǎn)品出單策略，庫存少，消費(fèi)者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的可能，只會剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。據(jù)統(tǒng)計，兩者的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的15%至18%左右，約只有競爭者的一半。

　　兩者都打破傳統(tǒng)服裝業(yè)一季一換的限定，同一季也會不斷推出新品。這樣必然會吸引消費(fèi)者逛店欲望。

　　“此外，ZARA、H&M等市場信息系統(tǒng)無比強(qiáng)大，甚至每個門店某一貨品的實(shí)時庫存數(shù)據(jù)都可以同步顯示在總部的市場分析部門”，沈萌認(rèn)為，在根據(jù)實(shí)時銷售數(shù)據(jù)，快速調(diào)撥各門店相關(guān)貨品的數(shù)量，使其達(dá)到最大程度降低庫存積壓、資金占用的狀況，同時，這些實(shí)時銷售數(shù)據(jù)，還可以進(jìn)行顧客消費(fèi)習(xí)慣與偏好的分析，并迅速與受托生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)安排或調(diào)整，使得它們的整個業(yè)務(wù)鏈條始終處于實(shí)時動態(tài)調(diào)整的狀態(tài)，避免了貨品滯銷等無謂成本對企業(yè)經(jīng)營健康的損害。