無印良品：怕缺貨只是心理盲點

　　1999年，日本無印良品創下獲利133億日圓的好成績，結果來年情勢翻轉直下，2001年甚至虧損38億日圓，外界評語從“無印神話”殘酷地轉為“無印良品的時代已經結束”，公司內部蔓延著一股“公司是不是快完蛋”的絕望氣氛。

　　在這個最慘烈時間點臨危授命擔任社長的松井忠三，面對倉庫中滿坑滿谷賣不出去的商品，做了一個重大決策：“把價值100億日圓的庫存全部燒掉!”

　　他和同仁到了日本新潟縣小千谷市的焚化處理廠，眼前盡是堆積如山的紙箱，對無印良品的員工來說，箱里的服飾就像自己的孩子一樣，當大型起重機把紙箱一一吊起，逐一丟入火焰中，看著商品在烈火中燃燒，許多人眼睛都濕了。

　　松井看著煙囪里往上飄出的煙，告訴自己：“這就是無印良品的狀況了。”新制訂的產品管理制度，搭配這么沖擊的畫面，正是他對全體同仁宣示改革的決心，“這么做，應該就能把膿全都擠干凈了。”　　然而半年后，公司又累積了一大堆庫存!!

　　人失敗一次是不會學到教訓，一定要兩次才能牢記

　　這件讓人傻眼的事實，讓松井領悟“人如果只失敗一次，是不會學到教訓，一定要失敗兩次才能學到教訓。”他分析，第一次失敗未能改善情況，多半是覺得改善不了，而直接放棄;但如果再失敗一次，反而可以真正體認到問題的嚴重性，展現追根究底的決心。

　　也在第二次大量庫存后，松井帶領員工分析出“為什么東西會賣不掉”的理由，這次，無印終于真正把組織的膿擠干凈!也讓獲利在2002年開始回升，2005年就追回甚至突破1999年的水平!

　　問題1：「怕缺貨」的心理盲點

　　當景氣比較好、或品牌還充滿新鮮感時，過去無印良品可能必須先生產150件產品，才能順利賣出去100件產品而不致缺貨，但當銷售狀況改變，銷售量跌到原本的75%時，等于生產的服飾有一半以上都賣不出去了。此外，為了創造「銷售100件」的業績，必須多生產一點，否則就可能因為出清等因素，變成無法創造那么多業績。

　　或許很多人會覺得，那就請公司內部的采購人員不要進那么多貨就好了。但人們對于「眼前直接可見的問題」，直覺性地重視度都高于“未來會發生的問題”。當經驗到客人來時東西缺貨、或多賣一點才能達成業績目標，當下體驗到“貨品不夠”的記憶，絕對大于“年底結算時會不會剩貨太多”的疑慮，也就讓人不會照著公司原本的指示去做了。

　　問題2：大家不愿以往累積的能力被否定

　　尤其松井在調查后發現，杰出的銷售人員其實會自己制作窗體，來管理產品的銷售信息，這些信息會累積成個人的智慧，公司要用一紙命令改變大家原本的做法，其實很困難。

　　松井就發現，就算公司開出管理銷售信息的基本窗體，但采購人員根本抗拒不想用。他們覺得，公司要求改變自己一直以來逐步累積的做法，等于是多年的辛勞全都遭到否定一樣。

　　把數字可視化，用證據改變大家的直覺想法

　　松井決定采取更直接的做法，來讓采購人員愿意使用新的制度。

　　首先他成立一個直接向社長負責的團隊，把采購人員的既有窗體全都沒收，強制他們采取總公司的做法。

　　在此同時，公司也同步實施新制度，在商品推出3星期后必須立即確認銷售狀況：假如賣超過預期的三成，就增產;否則就變更設計，把剩余材料用掉。

　　這種做法把原本所有人全憑直覺在做的商品開發與采購作業，全都轉換為一套實時管理制度。

　　在這種做法下，無印良品2000年度結束時還有55億日圓的服飾與雜貨庫存;2003年時降到17億日圓。這也讓松井體會：一旦制度順利發揮它的功能，第一線員工就不會再抗拒了。

　　小故事，大啟示

　　松井強調：仔細向員工溝通、說明，取得他們的理解固然重要，但如果他們遲遲無法理解，就非得斷然采取行動不可。

　　如果遇到阻礙時，只看員工或店員的臉色做事，就會變成只是表面上的改革，領導者應該要具備斷然執行的勇氣。